文｜《中國企業(yè)家》記者 李佳

編輯｜馬吉英

圖片來源｜ 被訪者

面試的人已經在等待，梁昌霖不得不匆匆結束采訪，作為叮咚買菜的創(chuàng)始人、CEO，招聘現在是他為數不多還會直接介入管理的業(yè)務了。

上一次創(chuàng)業(yè)做叮咚小區(qū)還不是這樣，那時候的他更偏向個人英雄主義，自己做很多事情，喜歡帶著大家一起跑。經歷了一次創(chuàng)業(yè)失敗，2017年再做叮咚買菜以后，梁昌霖反而意識到個人能力的局限，他希望自己的角色變成激勵大家往前跑的那個人。

這種轉變目前來看還算奏效。在生鮮電商賽道，叮咚買菜是當下步頻最快的那一個。到2019年夏天時，公司已經完成八輪融資，成為巨頭和老兵都不能忽視的存在。

然而今年更大變數的出現是大家都沒有預料到的，疫情給這個行業(yè)帶來了爆炸性增長，別人以為這是機會的時候，梁昌霖看到的卻更多是挑戰(zhàn)。尤其北京疫情的反彈，放大了公眾對食材每個環(huán)節(jié)的關注，安全、供給在此刻要遠比拉新、增長重要得多。

上海大本營春節(jié)時期經歷了疫情的考驗，梁昌霖覺得自己做到了及格。但沒想到叮咚剛剛進京兩個月，“戰(zhàn)事”再起。

在新的戰(zhàn)場上，巨頭環(huán)伺、群雄割據，又一輪戰(zhàn)斗才剛剛打響。

北上

從上海出發(fā)一路南下深圳之后，叮咚買菜在2019年年底冒出了更大野心——北上。

還沒出師，新冠疫情就成為第一道攔路虎。春節(jié)后叮咚買菜內部在討論要不要進北京時出現了分歧，有人覺得去北京可能面對各種困難，人員不能聚集，招聘、培訓可能都成問題，建議再等一等。但梁昌霖覺得計劃已經制定，而且公司發(fā)展本來也會遇到各種困難，最終決定還是進京。

當時叮咚買菜的算法團隊已經在北京辦公，其他裝修、采購、運營等一百多人分三批陸續(xù)抵達。

2月底剛到北京時，團隊就遇到不少難題：隔離找不到入住的酒店，租前置倉進不去小區(qū)，聯系不到業(yè)主，好不容易租到房子卻不能立刻裝修，還要等上海的裝修團隊隔離滿14天。

4月21日，第一批15個前置倉終于開倉，讓梁昌霖驚喜的是，叮咚買菜進京第二天就做到了1萬單。當初他們在上海突破1萬單時用了221天，在深圳用了42天，“在北京第二天就實現了，說明北京需求量還是特別大”。

而在選址方面，北京當時管控嚴格，團隊就先從居民密集的地方開始選址，戰(zhàn)術是“小區(qū)域高密度”，不會貪大求全直接把北京鋪完，而是把服務的區(qū)域先做好。

梁昌霖記得有個前置倉就在物美超市下面?！拔野l(fā)現物美干得好的地方，我們前置倉業(yè)務單量也做得不錯。這并不是因為周邊供給不足，恰恰是因為居民多需求大?！绷翰卣f。

在上海時，叮咚買菜會在用戶下單時免費贈送小蔥。到了北京以后，這個做法保留了下來，但因為很多北京人不吃小蔥，叮咚買菜就改為送蒜頭。此外，在飲食、消費習慣上，北京和上海也有很多差異。梁昌霖舉例，北京人吃牛羊肉的比例會高很多，而且在肉類品牌的選擇上也和上海不同；同樣的蔬菜、海鮮，北京和上海的叫法也會有差異。團隊就根據用戶的下單、搜索習慣進行學習，調整商品結構。梁昌霖認為能打開新市場的原因在于：“我們不因循守舊，不完全活在經驗里，而是根據用戶的變化不斷變化?！?/span>

更為重要的供應鏈上，叮咚買菜也做了調整。他們在上海開發(fā)過品質標準更高的供港菜，到北京以后，也設立了采購團隊，在河北、山東等北京周邊進行基地調研，開發(fā)蔬菜干貨。

大考

新發(fā)地的事情發(fā)生時，爆單、缺貨、食材安全、配送時效一系列問題擺在公司眼前?；谥皯獙σ咔榈慕涷?，叮咚買菜在北京也成立了三個戰(zhàn)斗小組，分別保安全、保供給、保配送。當時平臺第一時間下架了三文魚，至于新發(fā)地采購的產品，梁昌霖表示：“原來會有些很長尾的小品，但沒有水產品，占的比例可能也不到10%。”

除了食材安全，還有人員安全。當時公司要求只要跟新發(fā)地有關，或者去過新發(fā)地和新發(fā)地周邊重點區(qū)域的配送人員，都要進行隔離并做核酸檢測，“我們的小哥每天穿梭在各個小區(qū)給大家送菜，一旦有問題，影響就會很大，所以要把安全放在第一位”。

這段時間，叮咚買菜的訂單量增加了一倍以上，梁昌霖每天會盯著“缺貨率”這個指標，尤其是涉及到關鍵食材、民生用品一類。他發(fā)現最近缺貨率在增加，到下午四五點時，核心用品缺貨達到28%（原來在上海是6%左右），于是叮咚買菜把發(fā)往上海的貨更多調往北京。

此外，梁昌霖還在北京做了一些安撫用戶的工作，比如保證不漲價，保證貨源，減少用戶恐慌。

但在配送方面，還是遇到了新挑戰(zhàn)。梁昌霖一直強調服務確定性，要求前端像軍隊一樣，執(zhí)行力要特別強，因此叮咚買菜原本的優(yōu)勢也在于“29分鐘配送到家”，此外還會通過打氧箱配送來保證活魚活蝦送貨上門。但現在北京天氣炎熱，蔬菜等食材在貨架上稍微放久一點就容易變質，這對配送提出了更高要求。以往叮咚買菜要求配送準時率達到96%，但最近只能做到88%，每一單配送難度也在加大。

在梁昌霖看來，這次疫情過后，大家對于食材安全會更加關注，而過去針對菜市場的環(huán)境治理，以及人們吃菜、生鮮的保障體系，應該也會進行很大的提升。

“外行人”

外行人的身份，讓梁昌霖敢去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)癥結的同時，也讓他踩了不少坑。

2019年，叮咚買菜加大了產地直采比例。梁昌霖研究中國農業(yè)后發(fā)現一個很大的問題：為什么生鮮這么多年發(fā)展不好，或者產地不掙錢，賣菜的也不掙錢？他覺得原因是中間環(huán)節(jié)過于冗長，造成資源浪費。而生、鮮都是時間維度的詞，要想提高效率，必須去掉中間環(huán)節(jié)，往產地走。

他還發(fā)現很多農村都是農業(yè)企業(yè)在種菜，等到中間商來收菜時，因為好貨沒好價，導致所有菜的價格都一樣，“劣幣驅逐良幣，這是造成中國生鮮安全最根本的原因，所以從機制上一定要改變它”。

但真的做起來時，梁昌霖發(fā)現，最初的挑戰(zhàn)反而來自于內部從業(yè)人員。當初叮咚買菜成立，招了不少傳統(tǒng)超市的人才，大家還是按照原來那套采購理念去依賴供應商。于是在公司內部，他需要花時間和精力扭轉大家的意識，改變以往觀念。

在產地端，他發(fā)現因為缺乏契約精神、缺乏信任造成的坑更多。梁昌霖記得公司曾經和一個大企業(yè)合作，提前一年付訂金預訂了四季豆，等到第二年四季豆?jié)q價時，對方就說豆子沒有成熟還不能賣，其實早已經悄悄賣到了市場上。有時候叮咚買菜付了高于市場價的訂金后，對方會直接從批發(fā)市場采購現成的貨送給叮咚買菜，賺中間差價。一開始，梁昌霖也覺得無奈，后來就開始有意識去找一些有契約精神的農業(yè)企業(yè)家合作。

這兩年交道打下來，叮咚買菜逐漸獲得產地方面的信任。梁昌霖說：“像我們和盒馬這樣大的渠道商出現以后，提出好貨有好價，倒逼產地好好種菜，這樣才能進入良性循環(huán)。”

而對整個行業(yè)來說，還有更關鍵的技術問題，因為目前國內的生鮮冷鏈水平還不夠高，農產品又不好控制成熟期，從運輸到分選都還需要技術來解決。

入行之前，梁昌霖沒想到農業(yè)這么難，既要應對行業(yè)規(guī)則、解決技術難題，還要根據市場需求的變化去理解用戶。原來生鮮電商是賣貨思維，希望把某個單品做成爆款，但梁昌霖強調場景思維，認為平臺解決的是一個家庭吃菜的問題，所以要求貨品要全。

從一開始，叮咚買菜就更看重“復購率”。品類全、品質好、配送準時，把這些確定性做好以后，用戶自然會不斷下單?！皬唾徛誓軒硪?guī)模增長，規(guī)模增長帶來效率提高，效率提高又增加了確定性，這是一個正循環(huán)，所以復購率是解決這些問題的關鍵?！绷翰卣f。

當年從部隊轉業(yè)之后，梁昌霖做過視頻剪切軟件和母嬰社區(qū)媽媽幫，作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，在他眼里，創(chuàng)業(yè)公司就是在不確定性中找尋機會，“不管外界環(huán)境怎么變化，只要抓住那些核心不變的東西，就抓住了本質”。