本文轉(zhuǎn)載自未來消費(fèi)APP（Islb168），作者趙小米
隨著社區(qū)團(tuán)購帶著擊穿底線的價(jià)格蠶食市場，“賣菜”這個(gè)零售生意對(duì)資本來講變得不那么性感。作為日常烹飪場景的補(bǔ)足，“預(yù)制菜品”成了各個(gè)生鮮零售故事中的新主角。
預(yù)制菜在消費(fèi)者心中的接受度正在變得越來越高。據(jù)天貓公布的十大新年貨數(shù)據(jù)顯示，今年春節(jié)期間，預(yù)制菜的銷量同比去年增長了16倍。資本市場也開始關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域，上個(gè)月登錄A股的預(yù)制菜企業(yè)味知香股價(jià)持續(xù)保持漲停；多次投融資事件也在今年發(fā)生。
預(yù)制菜又稱3R食品（Ready to cook, ready to heat, ready to eat），即烹飪后食用，加熱食用以及開袋即食。其中烹飪后食用分類中又包括凈菜和調(diào)料打包的生鮮半成品，與經(jīng)過深加工，低溫保存的即烹食品，如炸雞柳等。
預(yù)制菜并不是什么新鮮產(chǎn)品，在幾年前就被廣泛使用，多銷往B端，以即熱與即烹食品為主。但近來這個(gè)品類的火爆，來源于各類餐飲、生鮮零售頭部玩家，直接售與C端用戶的舉動(dòng)。
具有代表性的玩家有賈國龍功夫菜、海底撈、盒馬鮮生等。這也讓原本只能作為家庭群聊中長輩不讓你下館子理由的預(yù)制菜，被徹底“擺上了臺(tái)面”。
生鮮即配平臺(tái)也紛紛入局。D輪融資金額超10億美元，大概率今年登錄美股的生鮮前置倉頭部玩家叮咚買菜，將預(yù)制菜品作為今年的重要品類。其內(nèi)部希望預(yù)制菜品將承擔(dān)10%的銷售規(guī)模，同時(shí)對(duì)預(yù)制菜品的投入“無上限”。達(dá)晨于2018年投資叮咚買菜。
自營預(yù)制菜品牌對(duì)于生鮮零售玩家來說，不僅可以提高客單價(jià)，與用戶建立強(qiáng)粘性，還可以觸達(dá)更多消費(fèi)者用餐場景。
叮咚買菜的預(yù)制菜分類被稱為“快手菜”，于今年年初上線，其中小龍蝦快手菜商品“拳擊蝦”上線一個(gè)半月時(shí)間，實(shí)現(xiàn)銷售額破億。
目前，華東區(qū)域叮咚買菜快手菜的訂單滲透率已經(jīng)接近30%，也就是說，叮咚買菜每10個(gè)訂單，其中3個(gè)都購買了快手菜。同時(shí)，快手菜業(yè)務(wù)也成為叮咚買菜毛利表現(xiàn)最佳的部門。
就這一新業(yè)務(wù)，36kr-未來消費(fèi)與叮咚買菜快手菜總監(jiān)歐厚喜進(jìn)行了深度探討。本文將以叮咚買菜的預(yù)制菜作為案例，對(duì)兩個(gè)問題展開分析：一、前置倉生鮮電商的拓品邏輯；二、如何解決預(yù)制菜品行業(yè)普遍遇到的難題。
補(bǔ)足用餐場景
作為圍繞“吃”的補(bǔ)充，叮咚買菜做預(yù)制菜品的邏輯主要有三個(gè)：擴(kuò)充已有用戶消費(fèi)場景；吸引新客；將單品轉(zhuǎn)化為解決方案輸出。
在今年快手菜模塊正式上線前，叮咚買菜的商品構(gòu)成為蔬菜肉蛋水產(chǎn)等生鮮原材料，為消費(fèi)者可提供的購物場景只有一種，即會(huì)做飯的人回家親自下廚的場景。
一方面，該品類構(gòu)成并不能滿足已有用戶的全部用餐需求。即使是會(huì)做飯的人，也會(huì)偶爾選擇烹飪半成品節(jié)約時(shí)間，以及帶便餐出外食用。
另一方面，品類的局限導(dǎo)致叮咚買菜的用戶基數(shù)很有限，即會(huì)做飯的年輕人和一小部分愿意網(wǎng)購食材的家庭主婦。前者本身就十分稀有，后者隨著社區(qū)團(tuán)購及社區(qū)生鮮店的發(fā)展，在線上即配平臺(tái)的購物頻次被稀釋。
所以，叮咚買菜擴(kuò)增預(yù)制菜品的目的，就是希望能覆蓋不同做飯能力人群的不同用餐場景，從而拉升訂單數(shù)。
叮咚買菜還認(rèn)為，預(yù)制菜是唯一一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)品類融合，從而為用戶輸出一整套吃飯方案的品類。換句話說，在快手菜分區(qū)，消費(fèi)者的購買行為是按照“一道菜”為單位進(jìn)行采買，并非某個(gè)食材單品，這也更符合用戶本身的購買習(xí)慣。叮咚買菜甚至還推出了“十分鐘一桌菜”，以“一頓飯”做為單位。
在當(dāng)前階段，叮咚買菜做預(yù)制品及自有品牌的第一目的仍為圍繞“吃”給消費(fèi)者提供盡可能全面的解決方案，第二目的才是通過特有商品增加自己的競爭壁壘。
所以，目前叮咚買菜主要產(chǎn)品來源于與供應(yīng)商合作，如直接上架久久丫、紫燕百味雞、煌上煌等品牌商品，其自營品牌線商品也主要來源于上海清美、正味坊、聯(lián)合利華、泰森等供應(yīng)商。
按照生鮮——半成品這個(gè)發(fā)展邏輯來看，要想圍繞“吃”打造消費(fèi)者的一站式購物中心，叮咚買菜的下一步，必然是鮮食。
叮咚買菜的鮮食工廠，已經(jīng)投資6億美元于毗鄰上海的江蘇昆山進(jìn)行建設(shè)。該鮮食工廠類似于盒馬的產(chǎn)地倉，在源頭供應(yīng)鏈上發(fā)力，并將此當(dāng)作拉長生鮮互聯(lián)網(wǎng)化生意的長期競爭力。
叮咚買菜的孵化項(xiàng)目除了鮮食工廠以外，其鮮食門店也在線下試點(diǎn)中。從某種角度來說，叮咚買菜也逐漸意識(shí)到，單憑毛利較低的生鮮原材料為主營商品，通過提升供應(yīng)鏈效率減少成本，是無法解決客單價(jià)低，難以盈利的問題。
二級(jí)市場對(duì)于公司在增長率、盈利能力等方面更為看重。增加毛利較高的預(yù)制菜品，并以此切入餐飲品類，為叮咚買菜增加了營收空間，對(duì)上市估值將有正面作用。
難以解決的飲食差異
叮咚買菜預(yù)制菜的價(jià)格區(qū)間，不同產(chǎn)品線略有不同。目前，其產(chǎn)品線有主打家常小炒的“蔡長青”、主打健康飲食等輕食的“叮咚好食光”、火鍋半成品“叮咚大滿貫”、還有即將推出的，主打高端特色美食，更像飯店菜肴的“叮咚王牌菜”。
我們對(duì)比預(yù)制菜溢價(jià)時(shí)，根據(jù)加工程度的區(qū)別，會(huì)產(chǎn)生對(duì)比對(duì)象的變化。如凈菜雖然總價(jià)較低，但與生鮮原料對(duì)比，溢價(jià)較高，通常有一倍溢價(jià)；沙拉的溢價(jià)甚至高于一倍，但其組合成輕食套餐，反而讓人的對(duì)比對(duì)象變成了西餐店中的沙拉。
那么更深加工的即熱食品，對(duì)標(biāo)的則是飯店菜品。叮咚買菜對(duì)其定價(jià)方式則為，通過飯店同樣菜品價(jià)格的5-8折反推定價(jià)，先確定定價(jià)，再打造相應(yīng)商品，通過優(yōu)化采購流程保證毛利率。
當(dāng)前，預(yù)制菜在我國面對(duì)著格外顯著的一個(gè)問題，即眾口難調(diào)。各地口味差異極大，如何找到最佳菜品方案？
叮咚買菜的解決方案為三個(gè)原則：
一，時(shí)令化。這一點(diǎn)很好理解，即在特殊季節(jié)與節(jié)日中，上架對(duì)應(yīng)商品。如最簡單的粽子、八寶粥等節(jié)日型商品，以及小龍蝦此類季節(jié)性商品。
二，特色化。即口味獨(dú)一份的商品，以叮咚買菜自研小龍蝦品牌“拳擊蝦”為例，“拳擊蝦”常規(guī)冷凍蝦中有特殊的螺螄粉口味；更像休閑零食，開蓋即食的冷吃蝦中，有白蘭地、山楂、荔枝、青花椒等特色口味。并且開蓋后沒有嗆鼻的辛辣味，更適合在非用餐場景食用。
三，本地化。即根據(jù)各個(gè)城市口味定制商品，如5月中旬，叮咚買菜上海地區(qū)上線了多樣的鹵味毛豆，因?yàn)樯虾＞用裼谐栽忝沟娘嬍沉?xí)慣，而西南地區(qū)則不會(huì)有此類食品。同時(shí)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)也會(huì)針對(duì)不同口味地區(qū)推出不同商品。當(dāng)然，像麻辣十三香等基礎(chǔ)口味會(huì)全國推行。
基于此，即將上線的《叮咚王牌菜》便向全食品行業(yè)發(fā)起征集，希望能與行業(yè)中各地區(qū)的飯店及供應(yīng)商合作，打造更具地方特色，更豐富的菜品品類。
雖然叮咚買菜通過上述方案盡可能滿足大部分人的口味，但其本質(zhì)仍為擴(kuò)品增加SKU，這與叮咚買菜前些年努力增加生鮮單品數(shù)量的操作有點(diǎn)相同。
生鮮下面是全零售行業(yè)最復(fù)雜的細(xì)分單品方法論，每個(gè)生鮮單品都有其一套獨(dú)立的運(yùn)營方式，追求“全”，不是一種經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)鏈解決方式。但精品化縮減SKU，又很難滿足各家各戶各不相同的飲食習(xí)慣。這也是以獨(dú)立小菜販為組成單位的菜市場，仍然霸占生鮮80%以上市場份額的原因。
在2019年細(xì)分出很多SKU對(duì)標(biāo)菜市場，試圖滿足所有家庭全生鮮菜品的一站式購物需求后，用戶端獲利與供應(yīng)鏈端損耗并不成正比。2020年，叮咚買菜有節(jié)奏分批次的減少了某些生鮮單品數(shù)量，將動(dòng)銷不高的水果、蔬菜與水產(chǎn)悄悄下架。
放在預(yù)制菜品上，也是同樣的道理。往大行業(yè)看，這和為什么餐飲難以連鎖化是一樣的，用戶端需求極其分散，平臺(tái)很難真正通過規(guī)模效應(yīng)降低供應(yīng)鏈成本。最后很可能出現(xiàn)SKU多到難以管理，但單個(gè)銷量并不高的情況。這個(gè)問題在前置倉面前，比盒馬等有門店這一促銷方式的實(shí)體店玩家更為嚴(yán)峻。
要說真正的解決方案，可能還是規(guī)?；膯栴}。當(dāng)單倉的活躍用戶與訂單量達(dá)到足夠多，且足夠穩(wěn)定時(shí)，顧客的日常購買和前置倉的備貨規(guī)律，才能形成供需關(guān)系的常規(guī)化，將損耗降至最低。
