從2014年開始，許多投資人從品牌機構(gòu)單飛創(chuàng)業(yè)，還有部分投資人則擔(dān)心失去品牌光環(huán)，仍堅守陣地。投資人為何單飛，新勢力如何獲得LP(出資人)的信任?老品牌如何鞏固自身優(yōu)勢，新老投資機構(gòu)誰將主導(dǎo)未來?
由21世紀(jì)經(jīng)濟報道主辦的“2015中國創(chuàng)新資本年會”上，億群創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人郭海濤、華蓋資本創(chuàng)始合伙人許小林、青域基金管理合伙人林霆、峰瑞資本創(chuàng)始合伙人林中華、海航云科技首席投資官彭放、鼎信長城基金董事長章華、復(fù)星昆仲資本董事總經(jīng)理梁雋樟和達晨創(chuàng)投合伙人于志宏等針對上述問題發(fā)表了看法。
新勢力靠團隊賺錢能力獲得LP信任
《21世紀(jì)》：新勢力建立后，如何取得LP的信任，自身的競爭力和原有機構(gòu)有何不同？
郭海濤：億群創(chuàng)投是一家專注醫(yī)藥行業(yè)投資的機構(gòu)，去年中國的醫(yī)藥企業(yè)有4600家，今年只剩下接近3000家。雖然醫(yī)藥行業(yè)保持兩位數(shù)的行業(yè)增長，但這個行業(yè)在洗牌，而且醫(yī)藥企業(yè)的培育時間很長，通常在需要十年以上。
但中國有一批產(chǎn)品競爭力強、營銷實力弱的醫(yī)藥企業(yè)。正是基于這樣的判斷，我們才做了億群創(chuàng)投。我們能夠得到LP的信任不是因為我們選的行業(yè)有多聰明，而是因為我們至少過去五年時間里，沒有投失敗的企業(yè)。作為機構(gòu)能為客戶賺到錢這是最核心的因素，也是我們的目標(biāo)。
許小林：我之前在建銀國際，后來創(chuàng)辦了華蓋資本。我認(rèn)為PE(私募基金)的老品牌和新勢力其實是一個偽命題，中國PE真正的起步可能是從2005年開始，到今天才十年。從行業(yè)規(guī)律來講，十年可能是一個基金的完整周期，大多數(shù)從2005年開始的基金到今年才真正的退出。當(dāng)我們沒有完整鏈條的時候，品牌的建立是很難的。所以中國PE全行業(yè)都非常年輕，參與行業(yè)的人平均年齡也比較年輕。在這種情況下，我覺得中國的品牌PE是一個偽命題。
反過說新勢力，在2009年、2010年的時候，PE同質(zhì)化比較嚴(yán)重，大多數(shù)資金都投在IPO項目上。但是現(xiàn)在PE越來越專注于醫(yī)療、信息技術(shù)等細(xì)分行業(yè)，越來越往早期和并購方向走。再加上時間的積累，才有可能建立品牌。品牌建立和LP的信任，不在于規(guī)模，而在于PE的賺錢能力，這可能才是建立品牌的根本。
林霆：青域基金是在能源環(huán)保領(lǐng)域做得比較好的基金團隊。我們認(rèn)為，不管是老品牌還是新勢力，團隊個人的品牌更重要。做出業(yè)績有賺錢能力，LP就會信任你，給你帶來資金。
林中華：峰瑞資本成立五個月左右，從開始到現(xiàn)在融資挺快的，說明LP對新基金的需求其實很大。我們在這幾個月的時間里遇到兩次股災(zāi)，管理的資金規(guī)模已經(jīng)到了30個億，未來還會再增長。
瑞峰主要投資早期項目，想要成為創(chuàng)業(yè)公司的第一輪機構(gòu)投資者。我們做新品牌的主要原因在于，創(chuàng)業(yè)行業(yè)里能夠提高效率，規(guī)模也能增長得很快。在傳統(tǒng)的模式下，合伙人單兵作戰(zhàn)，如果投資規(guī)模在5億、10億，一個合伙人會盯一兩個案子。但峰瑞做早期投資，必定要看很多的案子，接觸很多人。
我們做了兩件事來提高團隊的效率，一是投后團隊建設(shè)。投后團隊的成員不像以前那樣組織活動、做介紹，我們把服務(wù)細(xì)分化、流程化，投后團隊可以幫助被投公司做HR、技術(shù)和產(chǎn)品。二是我們拉了一些人來幫忙看項目，用比較社會化的投資人模式，讓更多的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中高管、或產(chǎn)業(yè)的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者來幫助被投的公司。
老品牌靠資源吸引創(chuàng)業(yè)者
《21世紀(jì)》：老品牌如何加強固有優(yōu)勢，2016年PE行業(yè)的趨勢？
彭放：海航云科技今年剛成立，是海航集團下屬的創(chuàng)業(yè)平臺。除了VC(風(fēng)險投資)業(yè)界本身，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司、大企業(yè)集團，如BAT也在做初創(chuàng)型的投資。業(yè)內(nèi)有一種觀點，說碰到BAT要不就回避，要不就盡力協(xié)同，但千萬不要硬拼。因為他們一是有錢，二是錢中帶著資源。對于初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)者來說，帶著資源的錢更容易為創(chuàng)業(yè)者提供推動力。
海航集團2014年有4500億資產(chǎn)，和大量客戶直接發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。我們做創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺，也是想通過產(chǎn)業(yè)運營和金融資本的結(jié)合，線上和線下充分利用海航集團擁有的產(chǎn)業(yè)、市場、數(shù)據(jù)、金融等各個板塊的資源，為創(chuàng)業(yè)者提供全要素的創(chuàng)業(yè)支持和全流程的孵化服務(wù)。
章華：鼎信長城基金有幾年時間了，目前有幾百億的管理規(guī)模。我認(rèn)為今年以來創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的新趨勢，肯定還會延續(xù)到明年。但創(chuàng)業(yè)是少數(shù)人才能成功的行業(yè)，投資更是少數(shù)機構(gòu)能投資的。老品牌也有新勢力，我認(rèn)為老品牌和新勢力未來都會面臨比較大的整合。
我們把視角稍微放長一些，看美國排名前五的創(chuàng)投機構(gòu)，管理規(guī)模都在千億美元以上，我們的同類機構(gòu)管理規(guī)模則在百億人民幣。他們的發(fā)展歷程其實并不比中國的機構(gòu)長多少，資金規(guī)模的巨大差距在于，我們的產(chǎn)融結(jié)合、并購做不夠，有很多的小蘿卜頭企業(yè)。為什么一個公司不能真正的做大，而是裂變成新品牌，我覺得這個問題很值得思考。如果不是裂變，而是在既有的基礎(chǔ)上去豐富和發(fā)展機構(gòu)自身，我們將會獲得更強的混合能力。我預(yù)計，2016年以后，會出現(xiàn)更多行業(yè)中大整合的機會，首先是PE行業(yè)的整合。
梁雋樟：昆仲資本由星集團支持創(chuàng)辦，主要管理人民幣和美元資產(chǎn)，專注早期項目。復(fù)星昆仲是新勢力，但復(fù)星是老品牌，從1992年到今天資產(chǎn)管理規(guī)模已超過1000億美金，涉及金融、零售、旅游、媒體等領(lǐng)域。
初創(chuàng)企業(yè)需要資金，但“聰明的錢”會更有意義。從復(fù)星昆仲的角度上來說，在兩個方面花的精力會比較大。一是資源的協(xié)同。在互聯(lián)網(wǎng)金融、數(shù)字醫(yī)療相關(guān)的重點領(lǐng)域，可以通過復(fù)星集團的控股產(chǎn)業(yè)來對接合作，首先在業(yè)務(wù)上幫助創(chuàng)業(yè)者。第二點在投后服務(wù)上，我們也盡量把這個事情變得機構(gòu)化。我們有自己的投后團隊，專門負(fù)責(zé)PR、HR等，給我們被投企業(yè)提供比較完整，規(guī)范性的投后服務(wù)。
于志宏：達晨是老品牌，已經(jīng)做了15年。這兩年達晨也有幾位同事出來創(chuàng)業(yè)，因為本身投資非常個性化，一個機構(gòu)時間長了必然有自己的風(fēng)格和文化?？赡芫陀腥丝吹叫碌臋C會想突破，這是大勢所趨。
作為老品牌需要不斷提高學(xué)習(xí)能力，培養(yǎng)對外在新事情的一種判斷。同時，我們也采取自己的應(yīng)對措施。15年的積累給了我們很多資源，我們也建立了自身的投資體系和產(chǎn)業(yè)鏈布局。我們覺得任何機構(gòu)最終的標(biāo)準(zhǔn)就是能不能給投資人賺錢，能不能通過自己的服務(wù)能力給企業(yè)創(chuàng)造價值，這不是發(fā)現(xiàn)價值的過程，而是創(chuàng)造價值的過程。
面對新的形勢，我們提出了國際視野和中國機會的雙輪驅(qū)動的投資策略。在人員配置上加強了對80后，或者說新一代年輕投資經(jīng)理的培訓(xùn)、選拔和激勵。我們很多同事在外面創(chuàng)業(yè)比較成功的，也都會在一起交流。但是中國現(xiàn)在機制非常不好，不是贏家通吃的市場。大家在未來的過程中，更多的是一種合作、互補的把中國創(chuàng)業(yè)創(chuàng)投市場做得更好。
