購物中心的轉(zhuǎn)變
在2008年之前，購物中心并沒有給兒童游樂業(yè)態(tài)太多重視，主要原因有二：一方面之前購物中心的從業(yè)人員都是百貨業(yè)出身，熟悉和重視零售業(yè)態(tài)甚于服務(wù)業(yè)態(tài)，另一方面兒童類商品相比成人商品，品牌附加值難以體現(xiàn)，因此能夠負(fù)擔(dān)商場的租金相對也就較低。
陳笑凡認(rèn)為，這是一個誤讀。在他看來，購物中心本應(yīng)該主要用于為消費(fèi)者提供休閑娛樂的空間和場所，這是其與超市、百貨的根本差異。在商品數(shù)量上，購物中心比不過超市，在品牌檔次上，購物中心比不過百貨。其特點(diǎn)就是空間大，可以集合餐飲、影院、KTV、電玩等不同業(yè)態(tài)。
“中國人口密度高，室外娛樂空間相對缺乏，這是一個物理基礎(chǔ)。而在2000年后，國民收入不斷上升，單純的商品消費(fèi)趨于飽和，消費(fèi)模式從以商品為中心轉(zhuǎn)向以體驗為中心，這是一個時代基礎(chǔ)?！标愋Ψ舱f，“傳統(tǒng)百貨對應(yīng)的是商品時代，主要是目的性消費(fèi)；購物中心對應(yīng)的是體驗時代，是一種沖動型消費(fèi)。商場要從注重商品經(jīng)營轉(zhuǎn)換到注重情景式消費(fèi)?！?/p>
在2008年以后，電商興起，線下商品銷售被大量分流。而奢侈品、高端餐飲的擴(kuò)張受阻，也促使購物中心不得不更加重視以家庭為中心的大眾消費(fèi)娛樂，這是外部環(huán)境。
如此，在內(nèi)外兩種因素的促使下，購物中心對兒童游樂業(yè)態(tài)越來越看重?！皟和瘖蕵肥求w驗式的商業(yè)業(yè)態(tài)。一方面可以帶來以家庭為主的客流，即中國目前最有消費(fèi)力、消費(fèi)欲望的25-35歲人群。而隨著購物中心之間的競爭加劇，缺乏這種業(yè)態(tài)，就可能使這部分客流流失到競爭對手那里。這種典型的體驗式業(yè)態(tài)，先天可以對抗電商的影響?！标愓f。
目前，悠游堂主要和全國性購物中心合作。這樣，購物中心可以減少招商成本，悠游堂則減少擴(kuò)張的風(fēng)險，兩者相對平等。其實(shí)，悠游堂與購物中心業(yè)主方的合作，目前已經(jīng)不僅僅停留在簡單的租賃關(guān)系，很多已經(jīng)在籌備成立合資公司，對項目進(jìn)行共同開發(fā)，共同經(jīng)營。
陳笑凡認(rèn)為，百貨和超市的地域化優(yōu)勢明顯，如果和在一個城市里發(fā)展很成熟的百貨或者超市合作，后者就可能店大欺客?！暗徫镏行牟煌捎谄潴w量較大，開發(fā)商在擴(kuò)張階段無法聚焦具體區(qū)域，只能是在全國范圍內(nèi)異地獲取土地資源，并且必須在規(guī)劃階段即明確入駐業(yè)態(tài)甚至品牌，否則無法保證滿鋪開業(yè)，這就使得購物中心必然尋求同樣具有全國拓展實(shí)力的連鎖品牌的支持和配合，雙方反復(fù)多次合作，就比較容易形成均衡關(guān)系”。
如此，悠游堂在公司發(fā)展初期即建立了華北、華東北、華東南、華中、華南、西南六個區(qū)域公司。目前，其已成為唯一一家完成全國布局的兒童娛樂品牌。在達(dá)晨創(chuàng)投悠游堂項目投資負(fù)責(zé)人韋鋼看來，兒童游樂業(yè)態(tài)和商業(yè)地產(chǎn)的合作關(guān)鍵在于議價能力。悠游堂的優(yōu)勢在于可以為商業(yè)地產(chǎn)帶來人氣，尤其是針對一些新建立的購物中心，悠游堂可以幫助商場帶來家庭客流、周中客流、日間客流、持續(xù)客流，所以可以獲得相對優(yōu)惠的租金條件。
連鎖不是簡單復(fù)制
陳笑凡說，悠游堂產(chǎn)品線豐富，且組合靈活，對于絕大多數(shù)類型的購物中心都預(yù)備了可配合的店鋪模式，但他們更看重購物中心運(yùn)營團(tuán)隊的專業(yè)能力和投入決心，以及對兒童業(yè)態(tài)的理解。
購物中心本身根據(jù)其檔次、區(qū)位、體量等可以分為高端、中端、都市型、區(qū)域型、社區(qū)型等不同類型，所以對于兒童游樂業(yè)態(tài)的需求度、著眼點(diǎn)，乃至能夠提供的面積、租金條件等都會有很大不同。
悠游堂也曾經(jīng)歷過失敗。比如，曾經(jīng)進(jìn)駐位于南京市中心的一家高端購物中心，那時悠游堂還是300平方到500平方面積的常規(guī)型門店，直接照搬過去，而經(jīng)營一年多之后撤店。
“在CBD中心，家庭客流不是很多。但是附近就是南京市政府，很多高端人群，當(dāng)時我們沒有推出高端家庭會所，這是我們的一個失誤?！比绱耍朴翁玫贸鲆粭l重要的經(jīng)驗教訓(xùn)：必須因地制宜，看市場需求，跟購物中心溝通尋找定位，共同調(diào)整。
“比如，藍(lán)色港灣只有兩百平方，門店項目沒法充分施展，但是周邊有很多高端家庭，購買力非常強(qiáng)。我們開發(fā)出很多附加服務(wù)。會員數(shù)量并不多，但全是高端會員，每個會員貢獻(xiàn)銷售額比較高。所以盡管藍(lán)色港灣租金不便宜，門店也維持了比較好的利潤?！彼f。
悠游堂在北京愛琴海購物中心引進(jìn)主題樂園的一個重要原因，就是為了避免和在不到500米外的太陽宮凱德內(nèi)的悠游堂經(jīng)典單體店的直接重復(fù)。
“做兒童游樂業(yè)態(tài)有非常大的難度，零售注重后臺，后臺的產(chǎn)品線無法改變。我們就不一樣，這是一種體驗式業(yè)態(tài)，注重前臺，通過空間調(diào)整、不同組合提供不同客戶體驗。”陳笑凡說，“悠游堂在這方面投入很大。每年支付給國外設(shè)計公司的設(shè)計費(fèi)不下數(shù)百萬元?！?/p>
“未來兩年，購物中心還是處在一個絕對增長的階段。我們的門店數(shù)量和經(jīng)營面積，每年會達(dá)到100%增長，過去幾年都是超過100%?！标愋Ψ舱f，現(xiàn)在是跑馬圈地的時代。
在擴(kuò)張方式上，悠游堂初期曾以發(fā)展加盟為主，而為確保品牌的品質(zhì)，以及把握和購物中心合作的渠道，直營店比重不斷增大，現(xiàn)在悠游堂加盟店的比例已從最早期的三分之二減少到不足四分之一。
陳笑凡表示，悠游堂的關(guān)店率逐年遞減。第一年開的店30%關(guān)掉了，第二年開的店20%關(guān)掉了，第三年開的店10%關(guān)掉了，“今年我們的關(guān)店率預(yù)計低于5%?！?/p>
截至2014年底，悠游堂門店數(shù)量達(dá)到200家，已進(jìn)入90多個城市。2015年計劃拓展至300多家，2016年年底計劃增長至500多家。
優(yōu)勢與桎梏
隨著行業(yè)發(fā)展逐漸成熟，悠游堂面臨的競爭對手也越來越多。2014年，萬達(dá)集團(tuán)就提出了將擴(kuò)大兒童游樂業(yè)態(tài)的規(guī)模，并從兒童游樂業(yè)態(tài)外包形態(tài)逐漸轉(zhuǎn)為自營。
陳笑凡認(rèn)為，這種嘗試是有挑戰(zhàn)的?！八且环N娛樂化的服務(wù)，需要前臺個性化的運(yùn)營，這和中央集中式管理是相沖突的。像萬達(dá)這樣的企業(yè)一開始很難做到?！标愋Ψ蔡钩?，對于悠游堂而言，個性化管理和大規(guī)模擴(kuò)張之間同樣存在沖突，但悠游堂建立的特殊的企業(yè)文化和組織架構(gòu)則為這種沖突的平衡奠定了基礎(chǔ)。
他說，游樂行業(yè)本身的特性就是求新求變，既需要持續(xù)的資金投入，又需要不斷地創(chuàng)意開發(fā)。這對于企業(yè)的資金實(shí)力和創(chuàng)新機(jī)制都提出了非常高的要求，而這兩者往往又很難兼得。
目前，行業(yè)發(fā)展的一大瓶頸就是人才問題。兒童游樂是勞動密集型行業(yè)，各個崗位都有缺口。一般300平的店鋪，至少需要1位管理人員，4-6位全職基層店員，數(shù)位兼職人員?！安粌H是基層人員，隨著行業(yè)的專業(yè)度提升，以及與資本市場的嫁接，未來對于跨行業(yè)的有專業(yè)背景、資本運(yùn)作等能力的管理人才也是非常緊缺的崗位。”
在陳笑凡看來，行業(yè)格局正在形成中，預(yù)計到2016年年底會形成第一梯隊，而第一梯隊的標(biāo)準(zhǔn)不僅從門店數(shù)量、經(jīng)營能力、團(tuán)隊背景、資源管理、資金實(shí)力等都有很高的門檻，同時會擴(kuò)大與第二梯隊的距離。
2015年2月，悠游堂完成第三輪融資，規(guī)模2億人民幣，由達(dá)晨創(chuàng)投、同創(chuàng)偉業(yè)、TCL產(chǎn)業(yè)基金、重山資本、廣發(fā)證券、正和島等多家著名投資機(jī)構(gòu)聯(lián)合投入。
“消費(fèi)是我們一直關(guān)注的重要領(lǐng)域，在消費(fèi)升級過程中，會越來越注重體驗式營銷，室外游樂會轉(zhuǎn)到室內(nèi)游樂。”2012年底，韋鋼開始接觸到悠游堂，覺得很接地氣?！艾F(xiàn)在兒童缺乏社交溝通場合，悠游堂提供一個好的場合。對商業(yè)地產(chǎn)來講，可以給它帶來兩三代人的客戶群體。”
跟蹤近一年時間，令他印象最深刻的是，團(tuán)隊的執(zhí)行力非常高?！罢f到的事情都做到了。而且自身產(chǎn)品也在不斷升級。游戲設(shè)計很現(xiàn)代、新潮，更貼近未來?！表f鋼說，投資后，達(dá)晨在人才引進(jìn)、資源嫁接等方面給悠游堂提供了很多增值服務(wù)。
比如，悠游堂最新的“巴啦啦小魔仙”主題公園就是和達(dá)晨之前投資的奧飛動漫合作的項目。通過參加達(dá)晨的投資年會，悠游堂也有機(jī)會結(jié)識其他零售企業(yè)、游戲企業(yè)、教育企業(yè)等家庭文化服務(wù)的企業(yè)，形成合作關(guān)系。
“悠游堂是一個流量入口，有明顯的平臺化性質(zhì)：客戶定位精準(zhǔn)、到店頻率高、滯店時間長。通過資本的紐帶，互相合作，其他產(chǎn)品也可以多一種很好的銷售渠道?！标愋Ψ舱f。
盡管，悠游堂目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好，韋鋼還是有擔(dān)憂之處：“天花板非常明顯，在單個時間內(nèi)，門店容納的人數(shù)有限，銷售額有限。體驗式業(yè)態(tài)強(qiáng)調(diào)差異化服務(wù)，更新周期、活動內(nèi)容等還是有很多瓶頸。孩子不斷在長大，忠誠度不高，而且孩子的消費(fèi)還是父母決定，閃購、海外代購、跨界電商等方式有很多?！?/p>
韋鋼說，“一般地產(chǎn)項目簽約三年以上，購物中心就這么多，優(yōu)勢資源有限。我們看到沈陽、蘇州等地的購物中心是過剩的，必然會做一些整合，對悠游堂也會產(chǎn)生一定的影響?，F(xiàn)階段，還是希望團(tuán)隊更多搶占優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)資源。”
隨著購物中心的客流日趨穩(wěn)定，將迅速進(jìn)入調(diào)整期，在這一階段購物中心對于租金的要求必然會相應(yīng)變高。對此，悠游堂采取的“多業(yè)態(tài)復(fù)合戰(zhàn)略”，通過二次消費(fèi)提高游樂場的承租能力，這對企業(yè)后臺要求很高?！拔覀兒推渌麅和瘶I(yè)態(tài)都有合作。包括開發(fā)早教內(nèi)容，開發(fā)兒童劇，通過后臺開發(fā)使得我們前臺能夠不斷升級，不斷更新?！标愋Ψ舱f。
“悠游堂有很多會員資源，如何通過會員管理使價值得到進(jìn)一步體現(xiàn)，還是有很多可以做的事情，在這個意義上悠游堂是一個非常適合O2O概念的業(yè)態(tài)?！表f鋼說。事實(shí)上，悠游堂也一直在積極籌備O2O，并在不斷探討商業(yè)模式。
在陳笑凡看來，所有線下服務(wù)業(yè)（包括悠游堂）進(jìn)軍O2O都有一個難題：“服務(wù)業(yè)沒有成千上萬的商品，所以初期對于信息化要求不高。另外，服務(wù)業(yè)由于不需要后臺，所以大都是本地化企業(yè)，連鎖化程度較低，相應(yīng)的信息化程度不高。這就使市場上相對缺乏一種提供給這類業(yè)態(tài)完善和成熟的系統(tǒng)軟件或平臺，這從操作層面極大地制約了線下服務(wù)業(yè)和線上資源的對接，使目前大多數(shù)線下服務(wù)業(yè)O2O的嘗試，還停留在微信營銷宣傳層面?！?/p>
“這是一個階段性的難題。但悠游堂通過一年多的摸索和積累現(xiàn)在已經(jīng)基本克服，很快就可以將商品、內(nèi)容通過信息化方式直接投放到終端門店的會員?！标愋Ψ矊ξ磥沓錆M信心。
