過去十年,凱雷投資集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理丹尼爾·德安尼祿一直隱居幕后——他的生意伙伴、凱雷投資集團(tuán)另一位創(chuàng)始人大衛(wèi)·魯賓斯坦已成功地將自己打造成為金融巨子、華盛頓現(xiàn)代慈善的新面孔。但迥異于魯賓斯坦的行事高調(diào),德安尼祿則完全是另一種做派。
“有人說這里是全北京最有權(quán)勢、最富有的一座樓?!?
“噢,真的嗎?”
置身于北京國貿(mào)三期19層會議室,凱雷投資集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理丹尼爾·德安尼祿(DanielA.D'Aniello)看起來對此地一無所知。
這并不奇怪。過去十年,德安尼祿一直隱居幕后—他的生意伙伴、凱雷投資集團(tuán)另一位創(chuàng)始人大衛(wèi)·魯賓斯坦(David M. Rubenstein)已成功地將自己打造成為金融巨子、華盛頓現(xiàn)代慈善的新面孔。迥異于魯賓斯坦的行事高調(diào),德安尼祿則完全是另一種做派。魯賓斯坦為肯尼迪中心捐款5000萬美元,為美國國家藝術(shù)館捐款1000萬美元,為弗農(nóng)山莊捐款1000萬美元,為修繕華盛頓紀(jì)念碑捐款750萬美元,為國家動物園熊貓繁殖項(xiàng)目捐款450萬美元,這些錢還只是九牛一毛。四年前,魯賓斯坦已簽署捐贈誓言,要把自己至少一半的財(cái)富捐贈給慈善事業(yè)。這些都令魯賓斯坦名滿天下。
而德安尼祿卻鮮為人知—如果你不了解他是個(gè)大人物,你可能從來沒有聽說過他。但他就喜歡這樣:不要大驚小怪,不要公眾關(guān)注。如今凱雷已成為一個(gè)可以與高盛、摩根等金融巨子比肩的佼佼者,這得益于德安尼祿、魯賓斯坦以及另一位創(chuàng)始人比爾·康威。三人分工頗為迥異,大衛(wèi)·魯賓斯坦負(fù)責(zé)募集資金和投資者關(guān)系,丹尼爾·德安尼祿負(fù)責(zé)企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理和地產(chǎn)投資,比爾·康威則主要負(fù)責(zé)投資。長久以來,私募基金業(yè)必須做好兩件最重要的事:一是籌集資金,如果資金不足就無法開展業(yè)務(wù);二是明智的投資,如果你的投資不明智則無法籌集資金。在此關(guān)鍵兩點(diǎn)上,凱雷都干的不錯。截至2014年9月30日的統(tǒng)計(jì),凱雷早已名列全球最大私募基金之一,它在全球設(shè)有40個(gè)辦事處、在20個(gè)國家開展業(yè)務(wù),管理資本規(guī)模約達(dá)到了2030億美元—比白俄羅斯全國的GDP還要多。
如此合作的回報(bào)頗為驚人。在過去一年,三人各自拿到9260萬美元的股息和281375美元的基本薪水,加上其他報(bào)酬,三位創(chuàng)始人去年總收入約達(dá)到7.5億美元。
在勝利之余,三位凱雷創(chuàng)始人曾不失幽默的拍過一段視頻調(diào)侃如果1987年沒有創(chuàng)建凱雷各自的命運(yùn)。大衛(wèi)·魯賓斯坦開玩笑自己會是個(gè)賣檸檬水的,因?yàn)橛邢藓匣锶耍↙imited Partner)和檸檬水合伙人(lemon Partner)縮寫一致;比爾·康威則是個(gè)無聊的接線生角色(他曾是MCI電訊公司CFO),他調(diào)侃說不認(rèn)識魯賓斯坦是誰,還建議尋找著名意大利餐廳的用餐者要去德安尼祿家的,因?yàn)槟抢锉容^便宜;而丹尼爾·德安尼祿則扮成Dunkin店員,他似乎對于負(fù)債權(quán)益比的敏感度還不及前來買甜甜圈的小女孩。
當(dāng)然,這一切歸于玩笑。事實(shí)上,凱雷極其精于數(shù)字管理。2013年10月,由于美國民主、共和兩黨未解決新財(cái)年的政府預(yù)算分歧,非核心部門曾在10月1日正式“停擺”,當(dāng)時(shí)政府相關(guān)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)發(fā)布出現(xiàn)空白。凱雷則發(fā)布了自己的研究數(shù)據(jù)—事實(shí)證明,這些預(yù)測均極其精準(zhǔn)。
這得益于凱雷強(qiáng)大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)—它參與投資了超過200家工業(yè)品公司,其產(chǎn)品直接應(yīng)用于工業(yè),經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的秘密即在其中。例如陶瓷粉,從它的產(chǎn)出和運(yùn)營狀況能看出工業(yè)制造業(yè)的實(shí)際狀態(tài)。若其產(chǎn)能提高,訂單增加,工業(yè)制造即表明開始提升。此外,它還擁有300多項(xiàng)活躍房地產(chǎn)投資項(xiàng)目,亦能獲得實(shí)時(shí)有效的數(shù)據(jù)。
如今凱雷已成為一個(gè)可以與高盛、摩根等金融巨子比肩的佼佼者,這得益于丹尼爾·德安尼祿(圖中)、魯賓斯坦(圖右)以及另一位創(chuàng)始人比爾·康威(圖左)。三人分工頗為迥異,魯賓斯坦負(fù)責(zé)募集資金和投資者關(guān)系,德安尼祿負(fù)責(zé)企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理和地產(chǎn)投資,康威則主要負(fù)責(zé)投資。
這是德安尼祿的專長。長久以來,德安尼祿一直將專有數(shù)據(jù)分析納入投資、運(yùn)營和退出決策中。他默默隱身于兩個(gè)合伙人—最佳募資者大衛(wèi)·魯賓斯坦和最精通于收購藝術(shù)的比爾·康威身后,其財(cái)務(wù)頭腦和管理能力對于整個(gè)凱雷而言至關(guān)重要。魯賓斯坦并不擅長財(cái)務(wù),他曾在華盛頓獨(dú)自經(jīng)營6年生意毫無起色,而合伙成立凱雷之后,他的那些早期失敗的投資,令公司險(xiǎn)些沒有熬過那一年的股市崩盤,正是曾在萬豪國際集團(tuán)(Marriott)擔(dān)任財(cái)務(wù)主管的德安尼祿開始管理集團(tuán)的行政事務(wù)之后,凱雷才得以平穩(wěn)運(yùn)營。
德安尼祿長著一副標(biāo)準(zhǔn)“好好先生”的相貌,方正的臉龐一團(tuán)和氣,意大利人的典型黑發(fā),微微下斜的濃眉讓人感覺“一切都好商量”。他說話語氣舒緩,在凱雷集團(tuán)內(nèi)部有著“膠水”的綽號,他令三人的凱雷渾然一體,同時(shí)亦令其各自發(fā)揮所長?!拔业膬蓚€(gè)合伙人性格迥異,個(gè)性很強(qiáng),很聰明,也很有成就。我能以不同的方式跟兩個(gè)人交流?!钡掳材岬搶Α董h(huán)球企業(yè)家》說,“我們在一起的時(shí)間比多數(shù)婚姻還長。如果把一個(gè)問題擺在面前,我們?nèi)齻€(gè)人無需交談就知道答案,因?yàn)橄嗷ブg太了解了?!?
而關(guān)于他的功用,凱雷集團(tuán)董事總經(jīng)理埃德·馬蒂亞斯(Ed Mathias)曾開玩笑總結(jié)道:“比爾總是目不轉(zhuǎn)睛地投入在投資業(yè)務(wù)上,如果我打電話告訴他三樓著火了,他的第一反應(yīng)會是,‘打電話給丹尼爾吧’。”德安尼祿曾不止一次聽到過這個(gè)笑話,多年來他也確實(shí)如管家一樣管理著這家公司。
不過,在滾滾名利到來之前,他曾只是來自賓夕法尼亞州西部鋼鐵產(chǎn)區(qū)巴特勒小鎮(zhèn)的窮小子。身為美國出生的意大利移民第二代,他從小由信奉天主教的外祖母和母親撫養(yǎng)長大。為了養(yǎng)活這個(gè)唯一的兒子,他的母親不得不辛苦地打著四份工—保險(xiǎn)代理、Elks合唱團(tuán)鋼琴師、每周六舞蹈學(xué)校鋼琴師以及周日教堂風(fēng)琴師,德安尼祿童年因此學(xué)習(xí)過踢踏舞和芭蕾舞,也曾在教堂合唱團(tuán)唱歌,這樣母親工作之余也能照顧到他。他甚至還曾經(jīng)練習(xí)過體操。不過,在背部動過兩個(gè)手術(shù)后,他只好連打高爾夫球都放棄了?!袄顚幨俏倚哪恐械呐枷?。”他如今還會這樣說。
如此辛苦的工作,他的母親一年最多仍只能掙6000美元。九歲時(shí),德安尼祿開始在舅舅家的一家農(nóng)產(chǎn)品公司工作。上高中時(shí),他被評選為最受歡迎的學(xué)生,但直到拿到雪城大學(xué)獎學(xué)金,改變命運(yùn)的時(shí)刻才到來。之后,他曾在海軍當(dāng)了三年供需軍官,然后去哈佛讀了MBA。
雪城大學(xué)是他人生的真正起點(diǎn),在德安尼祿心目享有著特殊地位—他日后在商學(xué)院設(shè)立了資助實(shí)習(xí)生暑期工作的項(xiàng)目,為即將升入大四的優(yōu)異學(xué)生提供獎學(xué)金,以確保其順利畢業(yè),此外,他還為傷殘老兵再就業(yè)開設(shè)訓(xùn)練營。“就像別人在我讀大學(xué)階段提供了基礎(chǔ),我也讓他們能夠發(fā)展自我。”德安尼祿如是說。
雪城大學(xué)迄今已經(jīng)從德安尼祿那里獲得數(shù)額不菲的捐贈,不過他的名字并沒有出現(xiàn)在校園任何建筑物上。如同做生意隱居幕后,德安尼祿參與慈善也一如既往地選擇了低調(diào)。
在忙碌的工作之外,三位凱雷創(chuàng)始人的共同點(diǎn)恐怕只有慈善,不過,三人關(guān)注的領(lǐng)域不盡相同。威廉·康威專注于改善窮人的食品、住房和培訓(xùn)。魯賓斯坦則廣泛涉獵。2010年,比爾·蓋茨(Bill Gates)與沃倫·巴菲特(Warren Buffett)共同發(fā)起美國頂級富豪把自己的大部分財(cái)富捐贈出來的“捐贈誓約”(Giving Pledge)號召后,魯賓斯坦則首先公開響應(yīng)。德安尼祿則因?yàn)檫@份誓言看上去過于炫耀而未簽署,但他事后則會和別人笑著說:“只要給出財(cái)富一半……得了吧,我要捐更多?!?
德安尼祿認(rèn)為慈善有“五個(gè)支柱”,并傾心于此,“五個(gè)支柱”分別是基于信仰的贈予(食物銀行、住所、幫助年老的牧師和修女)、教育項(xiàng)目、自由企業(yè)、表演藝術(shù)和精神健康研究。他捐贈的唯一限制就是必須以合適的方式幫助最多的人。
在今年二月,德安尼祿向美國企業(yè)研究院捐贈了單筆數(shù)額最大的2千萬美元捐款?!拔夷X子里考慮的就是我在對人進(jìn)行投資,可能是通過一個(gè)建筑或者項(xiàng)目,但我投資的是人,他們是弱勢群體或者持有我認(rèn)同的核心價(jià)值的人?!?
凱雷之道
在公司管理運(yùn)作中,他最為在意的也是人。作為凱雷內(nèi)部組織者,挑選出專業(yè)合格、文化契合的人才,正是德安尼祿的責(zé)任。為此,他有一套與眾不同的面試方法,通常他并不會過分專注于候選人的簡歷,因?yàn)閯P雷的候選人通常都有漂亮的教育履歷和專業(yè)背景,而他最為關(guān)注的是對方是否契合凱雷的文化?!拔易類鄣膯栴}是除了專業(yè)能力,生活中你是怎樣的人呢?每天是什么讓你醒來?每天你優(yōu)先處理的問題是什么?”德安尼祿說。如此詢問的目的在于他希望了解對方是否是一個(gè)符合凱雷文化的人。
“我優(yōu)先考慮能為別人做些什么的人。首先是為家人做什么。把別人擺在自己之前,這是凱雷需要的第一流的人才;擺在第二位的是公司;第三才是個(gè)人。我們要的不是給自己簡歷添彩的人,而是來建設(shè)公司的團(tuán)隊(duì)合作者。你很快就會發(fā)現(xiàn),越是資深的人,就越需要符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。”德安尼祿說。
接下來便是做出正確投資決策。在凱雷,投資是一個(gè)系統(tǒng)工程,本地團(tuán)隊(duì)對決策、判斷、談判等均有話語權(quán)。但在整個(gè)決策過程中,三位創(chuàng)始人會對每個(gè)項(xiàng)目提出意見。這曾令凱雷董事總經(jīng)理兼凱雷亞洲基金聯(lián)席主管楊向東獲益匪淺。
他認(rèn)為從凱雷可以學(xué)到的東西包括以下幾點(diǎn)。首先,最關(guān)鍵是投資理念。凱雷非常注重價(jià)值觀,從不隨波逐流,注重比較保守型投資。其次是培養(yǎng)自己獨(dú)立的見解,即投資的獨(dú)見。到底這個(gè)行業(yè)投不投,什么樣的價(jià)值要點(diǎn)可以投,什么樣的估值合適等諸如此類的話題。第三是如何抓住問題的重點(diǎn)與關(guān)鍵。最后則是為LP(limit parter ,有限合作人)服務(wù)的精神。
楊向東本人在凱雷亦深受兩個(gè)人的影響,一個(gè)是比爾·康威,一個(gè)是凱雷第二任董事長路易斯·郭士納(Louis Gerstner)。郭士納與楊向東幾乎同時(shí)加入凱雷,也同為凱雷投資委員會成員,他對凱雷的轉(zhuǎn)型以及決策流程改進(jìn)亦居功甚偉。
路易斯·郭士納此前曾擔(dān)任IBM公司的董事長、首席執(zhí)行官。他的上任標(biāo)志著凱雷進(jìn)入了全新的時(shí)代,這個(gè)時(shí)代比凱雷首任董事長富蘭克·卡魯奇—里根時(shí)代的前國防部長—更加透明開放,也更專業(yè)化。
對凱雷集團(tuán)來說,郭士納的任命是一個(gè)重大轉(zhuǎn)變。此前,凱雷的關(guān)系網(wǎng)主要集中在國防和政治領(lǐng)域,投資航空和國防領(lǐng)域;而凱雷則借郭士納在企業(yè)界的聲望和人脈,向其他實(shí)業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張,上市,并實(shí)施全球化戰(zhàn)略。郭士納也完美地實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。
郭士納的商業(yè)嗅覺曾令楊向東感到驚嘆。當(dāng)時(shí),在澳大利亞當(dāng)?shù)赜袃蓚€(gè)設(shè)備租賃公司正合并,兩家公司分別是行業(yè)的前兩名,凱雷是主要投資方,合并以后會怎么樣?誰也不知道,但郭士納卻看的非常清楚。
“公司合并最關(guān)鍵的問題就是IT系統(tǒng),系統(tǒng)合并弄不好會有很大麻煩?!惫考{一針見血地告誡凱雷說。果然,在投資后的第一年,兩家公司出現(xiàn)的問題均在IT系統(tǒng)上?!坝袝r(shí)甚至出現(xiàn)客戶價(jià)格租賃合同上,同一個(gè)設(shè)備兩個(gè)不同價(jià)錢的問題,弄得雙方都很狼狽?!睏钕驏|回憶說。最終兩個(gè)公司花了很長時(shí)間才將IT系統(tǒng)融合。
郭士納亦非??粗貏P雷的文化。他曾有一句話在凱雷內(nèi)部廣為流傳:“文化不是重要的事,而是唯一重要的事?!倍@也與德安尼祿的看法一致。對于基金經(jīng)理而言,管理大型基金常常面臨很多挑戰(zhàn),而凱雷試圖通過全球化的方法來應(yīng)對。目前,凱雷全球業(yè)務(wù)共分為四大類:企業(yè)私募股權(quán)、全球市場戰(zhàn)略、實(shí)物資產(chǎn)和母基金解決方案—如此龐大的“巨無霸”,必須步調(diào)一致的精兵強(qiáng)將才能維持其良好運(yùn)行。
而由德安尼祿所倡導(dǎo)的“凱雷一家”是這個(gè)方法的核心,它要求不論地域和行業(yè)所有凱雷的員工都要精誠合作?!肮咎栒偎械膶I(yè)人士需無私地用自己的知識和技能幫助他人處理有關(guān)行業(yè)的問題。我們要搭建一個(gè)開放構(gòu)架,讓最聰明的人都能參與某個(gè)具體的并購案?!钡つ釥枴さ掳材岬摻忉屨f。
例如,凱雷在華盛頓總部約有15個(gè)資深董事總經(jīng)理,在全球其他地區(qū)有超過12個(gè)副總裁和總監(jiān),這些人除了直接做并購之外,還有一項(xiàng)工作內(nèi)容就是與全球各地并購團(tuán)隊(duì)保持聯(lián)系,并將需求告訴總部,然后部署調(diào)配所需的全部資源。“凱雷一家的戰(zhàn)略就是要讓知識在公司無縫穿行,到達(dá)需要它的地方?!钡掳材岬撜f。
凱雷曾投資意大利羽絨服奢侈品牌Moncler,這家總部設(shè)在米蘭的奢侈品公司以往只有五、六家店,均分布在米蘭周邊200公里以內(nèi),正是意大利團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)它有可能成為全球品牌后,凱雷才對其進(jìn)行了投資,并借助自身網(wǎng)絡(luò)幫助其拓展業(yè)務(wù),目前它在全球已有超過70家分店。凱雷甚至主導(dǎo)了它在中國市場的業(yè)務(wù)拓展,Moncler北京門店一度成為全球業(yè)務(wù)量最大的店面,這令Moncler創(chuàng)始人都倍感驚訝。另一個(gè)例子是康威飛赴巴西幫助其投資的Talaris,這家英國公司生產(chǎn)ATM機(jī)和其他現(xiàn)金處理設(shè)備。Talaris亦是凱雷合作伙伴—巴西銀行的重要客戶。之后,凱雷又將Talaris賣給了一家日本公司,不到四年的時(shí)間就盈利5.4億美元。
為了促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作,在年度大會上,德安尼祿都會特意設(shè)立專門的獎項(xiàng),用于獎勵在集體合作過程中表現(xiàn)杰出的個(gè)人—這個(gè)獎被視為凱雷內(nèi)部的最高獎項(xiàng)。除了對杰出個(gè)人進(jìn)行褒獎外,德安尼祿還在凱雷內(nèi)部開展各種培訓(xùn)。“凱雷有密集的培訓(xùn),包括分析員培訓(xùn)日、副總裁培訓(xùn)日等等,這些培訓(xùn)涉及到企業(yè)文化的方方面面。維持凱雷的文化非常困難,但是毫無疑問我們是成功的?!钡掳材岬撜f。
在楊向東看來,凱雷的投資文化即發(fā)軔于三位創(chuàng)始人的價(jià)值觀。即非常注重投資價(jià)值,不會隨波逐流,注重連貫性,且多為保守型投資。在三人中,大衛(wèi)·魯賓斯坦被認(rèn)為是最為謹(jǐn)慎的人,現(xiàn)年64歲的他滿頭白發(fā),但依然精力旺盛。作為凱雷募集資金和維護(hù)投資者關(guān)系的負(fù)責(zé)人,他每年保持著瘋狂的飛行狀態(tài)—一年中約三分之二的時(shí)間都在飛往世界各地?!棒斮e斯坦具有極佳的全球眼光,且思維特別快,開會的時(shí)候大家討論10至20分鐘,他往往兩三分鐘就把所有問題都講清楚了?!睏钕驏|對《環(huán)球企業(yè)家》說。楊已在凱雷工作了14年,與三位創(chuàng)始人均保持著密切的關(guān)系。由于工作的關(guān)系,他經(jīng)常要與魯賓斯坦討論問題,大部分是關(guān)于行業(yè)最新動向、對全球經(jīng)濟(jì)趨勢的判斷以及整個(gè)行業(yè)的關(guān)注點(diǎn)等。
作為主管亞洲投資的負(fù)責(zé)人,楊向東與負(fù)責(zé)投資的比爾·康威溝通共處的時(shí)間也很多?!皠P雷很多投資最后都是由比爾·康威來決策的。他對投資有獨(dú)特的見解,這是投資的精華所在。在海量的資料下,能抓住什么才是真正的要點(diǎn),因?yàn)楹玫耐顿Y就在于你要看對兩三個(gè)最主要的東西?!睏钕驏|說。
在他看來,凱雷之所以至今能如雷貫耳,比爾·康威亦功不可沒。不過,與丹尼爾·德安尼祿一樣,他也極少露面。唯一的例外是行事高調(diào)的魯賓斯坦。常年負(fù)責(zé)募資和投資者工作的魯賓斯坦深諳溝通之道。對凱雷而言,保持一種獨(dú)立的第三方姿態(tài)也許是最佳的溝通方式。獲益于全球各地的海量經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)匯集于此,這使得凱雷的判斷力高人一籌,而魯賓斯坦也樂于將自己對宏觀經(jīng)濟(jì)大勢、商業(yè)和人生的見解分享給他人,這其中就包括中國企業(yè)及政府的最高層。
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10月下旬,北京已入深秋。在清華大學(xué)五道口金融學(xué)院里,人聲鼎沸,暖意洋洋。這里擠滿了來自世界各地的企業(yè)家,眾人翹首以盼大衛(wèi)·魯賓斯坦的演講。他此次前來,是為了參加清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院顧問委員會2014年會議。
在過去的一年里,他擔(dān)任了清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院顧問委員會主席。2010年,中國前總理朱基創(chuàng)辦了該委員會,并出任首任主席。高盛公司前首席執(zhí)行官亨利·保爾森(Henry M.Paulson.Jr) 、英國BP集團(tuán)前首席執(zhí)行官約翰·布朗(John Brown)、沃爾瑪百貨公司首席執(zhí)行官李斯閣(Lee Scott)等都曾經(jīng)擔(dān)任該職位。
對于魯賓斯坦而言,這是每年例行參加的重要會議,也是他與中國商界、政府溝通交流的平臺。魯賓斯坦一直對中國充滿熱情。多年來他一直投資并贊助中國的教育事業(yè),但在諸多場合,魯賓斯坦更愿意提及的是自己一直在支持保護(hù)大熊貓。他甚至能在談?wù)撊魏卧掝}時(shí)不經(jīng)意間就將話題轉(zhuǎn)向大熊貓,并對此如數(shù)家珍。
“世界上最危險(xiǎn)的就屬大熊貓,只有1600只。它們平均壽命不高,會馬上消失。其中1300只生活在野外,300只生活在動物園,去年華盛頓動物園里誕生了一只叫做“寶寶”的大熊貓……”對此,魯賓斯坦的同事戲謔稱,出于對大熊貓的喜愛,因?yàn)樗运?,所以魯賓斯坦近些年也改吃素了。
魯賓斯坦的外交攻勢非常奏效。如今凱雷高層不僅能定期與中國政府最高層會面,而且也在中國市場布局長遠(yuǎn),目前每12名凱雷員工中就有一名在中國。在處理各類關(guān)系時(shí),凱雷也早已不是徐工并購案時(shí)的“稚嫩”模樣。即使魯賓斯坦并不身在北京,凱雷也能以一種獨(dú)特的方式保持與政府的正常溝通。
這獲益于一些最基礎(chǔ)的工作。早在2010年,在美國賓西法利亞大學(xué)沃頓商學(xué)院的一個(gè)階梯教室里曾坐著30余人,他們就一些話題展開熱烈的討論,焦點(diǎn)便是金融創(chuàng)新與監(jiān)管。鮮為人知的是這些與會者均來自中國的金融機(jī)構(gòu)或是政府高層,這是由中國政府選派的一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,而給他們演講的則是凱雷從全球請來的金融業(yè)專家。
它的幕后組織者便是凱雷中國負(fù)責(zé)政府關(guān)系與公共事務(wù)的董事總經(jīng)理孫季苑,這個(gè)煙酒不沾,身材瘦高,笑容隨和的北京人,曾在IBM、通用電氣等多家外企負(fù)責(zé)政府關(guān)系。對于多數(shù)中國企業(yè)而言,政商關(guān)系乃是不得觸碰的雷區(qū)。而對于凱雷而言,它卻是按流程管理的常規(guī)領(lǐng)域。孫季苑引以為傲的是凱雷一系列流程制度—它針對政府管理人員開展的系統(tǒng)培訓(xùn),并不依賴于任何個(gè)人的私交或關(guān)系,而是完全系統(tǒng)透明化的操作流程。
“政府關(guān)系應(yīng)該保持一種正常的溝通聯(lián)系,是一個(gè)系統(tǒng)的連貫工作?!睂O季苑對《環(huán)球企業(yè)家》說。而令他工作游刃有余的是,在與政府打交道過程中,所有培訓(xùn)、會議、行程安排及相關(guān)細(xì)節(jié)都會先交由凱雷總部聘任的外部律師進(jìn)行審查,相關(guān)費(fèi)用也會進(jìn)行審核,唯有通過律師核查,認(rèn)為一切符合中美相關(guān)法律制度后,他才能開展活動。
這種事無巨細(xì)的事先安排無疑給凱雷和孫季苑的日常工作上了一道保險(xiǎn)?!罢麄€(gè)行程安排,周末如何安排,吃飯什么標(biāo)準(zhǔn),酒店住哪……這些都要事先審查?!睂O季苑說。甚至在審查完以后,律師還會跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展。“他會詢問我有無按照審核后的計(jì)劃來執(zhí)行。如果其中有一些小的變化,如吃飯的餐廳變更,我都必須事先跟律師說明情況。對于更改的原因,我必須給出合理解釋。”
為了筑穩(wěn)這道防火墻,針對培訓(xùn)者,凱雷還尤其強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn):一是所有參加培訓(xùn)的人須由政府當(dāng)局挑選;二是參加這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的人,根據(jù)美國反腐敗法,在參加培訓(xùn)之后的6個(gè)月內(nèi)不能與凱雷有任何商業(yè)關(guān)系。
這正是凱雷在中國著力打造的政企關(guān)系—保持正常順暢,但又將其建立在風(fēng)險(xiǎn)、行為均安全合法可控的基礎(chǔ)上。魯賓斯坦的行事格調(diào)亦如此,他與政府的溝通僅限于正常的交流,而不會涉及任何項(xiàng)目及利益,這讓他在十多年間都能與中國政府保持密切溝通,從而避免陷入任何是非當(dāng)中。
2010年,凱雷首次開展針對政府和國企高管的培訓(xùn)后,各方均覺得這是一個(gè)可以加深的項(xiàng)目。在此之后,凱雷圍繞走出海外、中國企業(yè)赴美投資、海外投資等話題又開展了三次培訓(xùn)。
早年在政府工作多年的孫季苑認(rèn)為這種培訓(xùn)能得以持續(xù),在于它能成為彼此之間不可或缺的橋梁。中國企業(yè)與外國企業(yè)之間存在著成千上萬的聯(lián)姻機(jī)會,但這些機(jī)會未能得到利用。Dealogic提供的數(shù)據(jù)顯示,雖然去年全球其他地區(qū)的并購交易活動顯著萎縮,但中國企業(yè)在海外進(jìn)行的并購交易數(shù)量終于攀升到了全球第二位,與中國作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體的地位相稱。但中國企業(yè)海外并購交易的總規(guī)模不到700億美元,仍只是美國企業(yè)國際并購規(guī)模的大約三分之一。這種局面使得高質(zhì)量的教育培訓(xùn)成為中國政商精英的必修課。
為了彌補(bǔ)鴻溝,凱雷還在中國召開投資人大會,將相關(guān)投資人、被投資企業(yè)及海外企業(yè)都請來北京,跟中國政府溝通,這樣即展示中國的投資環(huán)境,也可以吸引外資投資中國,如此一舉兩得。
這些舉措都是反思后的結(jié)果—徐工并購案曾是凱雷的觸礁之地。正是這一事件促使凱雷在處理政府關(guān)系及公眾輿論方面開始改進(jìn)。它事后逐漸加強(qiáng)了在這兩個(gè)領(lǐng)域的溝通,使之成為日常管理的一部分。
魯賓斯坦曾坦誠地表示,凱雷在徐工機(jī)械并購案中犯了錯誤,“當(dāng)時(shí)我們得到公司管理層、雇員和當(dāng)?shù)卣块T的支持。但整個(gè)交易過程中,凱雷面臨諸多競爭者以及產(chǎn)業(yè)界的反對,我們因而無法取得中央政府百分之百的理解?!睂Υ?,魯賓斯坦得出的結(jié)論是無論如何,凱雷都應(yīng)該正視項(xiàng)目存在的爭議?!拔覀冊谝院蟮捻?xiàng)目中都會關(guān)注行業(yè)內(nèi)外部的反對聲音,畢竟我們是外資身份?!?
自2008年起,凱雷北京代表處便先后增設(shè)了處理政府關(guān)系和媒體關(guān)系的兩個(gè)專員職位,籍此加強(qiáng)與政府和媒體的日常溝通。而此后,魯賓斯坦及凱雷的其它高層均身體力行。在每一次中國之行中,他們都會抽出時(shí)間與政府、媒體見面。
透明化
凱雷中國在政商關(guān)系上保持如此審慎的態(tài)度,亦源于早年的慘痛教訓(xùn)。
在1987年凱雷成立之前,魯賓斯坦曾在美國參議院司法委員會短暫任職,后成為美國前總統(tǒng)吉米·卡特(Jimmy Carter) 的助手,四年的白宮工作生涯令其終身難忘。他的收貨之一就是如何影響最具權(quán)勢的人—總統(tǒng)。其最佳方式是待所有員工回家(凌晨2點(diǎn))后,悄悄溜進(jìn)總統(tǒng)辦公室,然后把自己的備忘錄放在桌子上那一大堆文件上頭,因此就不會有人阻攔或破壞自己的觀點(diǎn)。
凱雷之后也將總部設(shè)在美國首都華盛頓,而非紐約華爾街。創(chuàng)立之初,紐約業(yè)界輕蔑地把凱雷稱呼為“收購界的麥當(dāng)勞”—因?yàn)樗翘卦S專營而非合伙關(guān)系。時(shí)至今日,魯賓斯坦對此仍耿耿于懷?!凹~約那幫家伙說,‘我們才是正宗老大?!诩~約,大家都嘲笑我們。華爾街也不愿為我們籌措資金。但在華盛頓,沒人嘲笑我們,”他說。
當(dāng)時(shí)的凱雷還有一些與眾不同之處—三位創(chuàng)始合伙人所持股份都相同。當(dāng)時(shí)行業(yè)的慣常做法是設(shè)立大型基金,而凱雷則是一家多種基金來源的多樣化公司。
除此之外,自誕生以來,凱雷曾與政治有千絲萬縷的聯(lián)系。正如德安尼祿對《環(huán)球企業(yè)家》所說:“凱雷的早期通過引進(jìn)一些具有戰(zhàn)略眼光的人解決了如何發(fā)展的問題,這些人包括弗蘭克·卡路奇,詹姆斯·貝克,迪克·達(dá)爾曼,以及布什總統(tǒng)—他是我們亞洲方面的顧問,通過這些人在國際上更快的打開了局面?!钡笏_始付出慘痛的代價(jià)。美國911事件后,這種威脅開始凸顯。鋪天蓋地的報(bào)道都圍繞著凱雷在美國和其他國家軍事關(guān)系之間扮演的“隱形角色”,這令凱雷的商業(yè)聲譽(yù)岌岌可危。
在進(jìn)入21世紀(jì)很長的一段時(shí)間內(nèi),凱雷都不得不撇清自己與政界的關(guān)系—它希望將自己塑造成為專業(yè)的投資公司,依靠專業(yè)而非政治人脈成功。
凱雷因此大幅消減在防務(wù)領(lǐng)域的投資比重,大批各國前政府要員也選擇從凱雷退出,這其中包括美國前國務(wù)卿詹姆斯·貝克爾(James Baker)、美國前總統(tǒng)老布什(George H.W.Bush)、英國前首相約翰·梅杰(John Major)等。凱雷開始大量聘用與政治無關(guān)的商界領(lǐng)袖如通用電氣前副董事長大衛(wèi)·凱宏等出任公司高管。這些決策都取得了成功。
管理如此龐大的企業(yè),究竟應(yīng)該多元化?還是專門從事并購?這在凱雷內(nèi)部曾引起激烈的爭論。來自企業(yè)界的新團(tuán)隊(duì)開始討論公司的未來戰(zhàn)略—是否應(yīng)考慮上市?是否應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品種類?是否應(yīng)該盡可能地全方位發(fā)展,還是僅恪守本分?最終,凱雷內(nèi)部達(dá)成了兩個(gè)方面的共識:一是遵循投資者的意見;二是誠實(shí)看待凱雷內(nèi)部有什么能力來實(shí)施這一戰(zhàn)略。
多基金、多地區(qū)、多行業(yè)的戰(zhàn)略呼之欲出,它隨即帶來了凱雷的跳躍式發(fā)展。事實(shí)上,這也是黑石、KKR等歐美大型PE發(fā)展的道路。為了聚集利用更多的資本管理對沖基金、房地產(chǎn)投資基金以及其他多元化投資業(yè)務(wù)平臺,凱雷決定上市。早在2007年,凱雷就有上市計(jì)劃,彼時(shí)黑石已在紐交所上市,但經(jīng)濟(jì)危機(jī)的突然到來令凱雷的上市計(jì)劃一度擱淺,魯賓斯坦正是從那時(shí)起開始頻頻與投資者溝通見面。“上市是個(gè)艱難的決定?!钡つ釥枴さ掳材岬摳袊@道,“因?yàn)槟阍谔幚頇C(jī)構(gòu)投資者的錢時(shí),負(fù)有受托責(zé)任。上市之后唯一變化的是風(fēng)險(xiǎn)管理的需求增加了,所以我們又制定了一些新的風(fēng)險(xiǎn)管理制度——只要安全再怎么用力加強(qiáng)風(fēng)控也不過分。”
2012年5月,凱雷投資集團(tuán)(CarlyleGroup)正式登陸美國納斯達(dá)克。在IPO中發(fā)售了10%的股份,以每股22美元價(jià)格發(fā)售了3050萬股普通股,共募得6.71億美元。
走上專業(yè)、透明化的道路后,凱雷在全球的擴(kuò)張速度也在加快。它從事的并購?fù)顿Y交易比競爭對手都要多,投資的行業(yè)也無所不包。1998年,凱雷在香港成立了第一個(gè)亞洲辦事處和地區(qū)總部,此后,它很快將亞太地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至九個(gè)辦事處:北京、香港、孟買、首爾、上海、新加坡、悉尼、東京、雅加達(dá)。就在今年9月,凱雷旗下第四只亞洲基金完成募集,募集總額達(dá)38.8億美元?!捌渲写蠹s40%到50%會在中國投資,這相當(dāng)于近20億美元的投資額。而投資的主要領(lǐng)域?qū)⑹墙鹑诜?wù)業(yè)、TMT、健康和日常消費(fèi)品?!濒斮e斯坦說。
魯賓斯坦一直認(rèn)為除了美國之外,全球第二個(gè)投資圣地就是中國。中國對增長型資本最具有吸引力,聯(lián)合國數(shù)據(jù)顯示中國每一千人中企業(yè)家的比例在世界上是最高的,且與很多國家對待私募敵對的態(tài)度相比,中國對私募股權(quán)投資一直持鼓勵態(tài)度?!爸袊J(rèn)為私募股權(quán)能夠給企業(yè)帶來價(jià)值,即使私募股權(quán)投資者把企業(yè)股份賣掉,但企業(yè)還是會留在當(dāng)?shù)?,為?dāng)?shù)貏?chuàng)造價(jià)值帶來就業(yè)。”魯賓斯坦說。
即使當(dāng)下的中國經(jīng)濟(jì)正逐漸放緩,地產(chǎn)低迷且企業(yè)普遍面臨轉(zhuǎn)型難題,凱雷依然看好中國的未來。“過去的五百年中,最安全的投資領(lǐng)域就是地產(chǎn)業(yè),因?yàn)槿藗兛偸切枰孔舆M(jìn)行工作和生活,一個(gè)地方只要人口和經(jīng)濟(jì)在增長,地產(chǎn)業(yè)就會不斷地發(fā)展,未來北京和上海的房地產(chǎn)市場在中國仍將是最為強(qiáng)勁的?!濒斮e斯坦說。
德安尼祿看好的另一個(gè)投資領(lǐng)域則是醫(yī)療衛(wèi)生。根據(jù)Dealogic的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),去年中國醫(yī)療業(yè)并購總額超過100億美元,近乎2006年水平的5倍。而根據(jù)麥肯錫(McKinsey)的報(bào)告,中國的醫(yī)療支出約為國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的5%,相比之下日本的支出約為9%,美國的支出近于18%。在美國,有三分之一的醫(yī)療支出花在病人生命的最后一年——現(xiàn)在美國人平均年齡是36歲,中國是34歲。隨著中國人越來越富裕,老齡化化加快,人們都希望有更好的治療服務(wù)。
在繁忙的工作之余,德安尼祿仍保留著自己的愛好:音樂。尤其是歌劇,這主要因?yàn)樵缒犟雎犇赣H彈琴的緣故。“我聽過的第一場音樂會是羅伊·奧比森(Roy Orbison)的,”他回憶說。他在弗吉尼亞州維也納買了一棟房子,離表演藝術(shù)中心不遠(yuǎn),現(xiàn)在他還住在那里。選擇此地是深思熟慮的結(jié)果,與投資類似,如果風(fēng)向?qū)?,他在家就能聽到音樂?