內(nèi)有機(jī)制轉(zhuǎn)型的壓力；外有IPO政策紅利逐漸消失，一二級市場差價(jià)縮小，金融業(yè)管制逐步放開，混業(yè)經(jīng)營競爭對手日益強(qiáng)大的壓力。

　　站在這內(nèi)憂外患的關(guān)口，不少本土機(jī)構(gòu)開始探索轉(zhuǎn)型之路。日前，達(dá)晨創(chuàng)投東游美國向國際同行“取經(jīng)”。

　　紅杉、高盛、AH……一家家頂尖機(jī)構(gòu)走下來，讓達(dá)晨創(chuàng)投上下大呼過癮，證券時報(bào)記者通過與達(dá)晨多位高層交流，力求還原這段海外“取經(jīng)”經(jīng)歷， 看看那些屹立在行業(yè)之巔的創(chuàng)投大鱷是怎么做的，找找雙方的差距，尋思改良的路徑。

　　“自愿慢一點(diǎn)”的啟示

　　2012年達(dá)晨組織高管前往美國同業(yè)考察，達(dá)晨創(chuàng)投總裁肖冰略帶調(diào)侃地總結(jié)稱，“美國創(chuàng)投行業(yè)的考察之旅，行走到紅杉資本是為高潮!”此后，每年組織核心人員到“科技最為發(fā)達(dá)的地方學(xué)習(xí)考察”成了達(dá)晨一項(xiàng)不成文的慣例。

　　2014年的美國之旅，達(dá)晨多位高管再度將這樣的肯定送給了紅杉，“最大亮點(diǎn)還是紅杉”。

　　紅杉有何優(yōu)點(diǎn)能引得國內(nèi)知名創(chuàng)投達(dá)晨多位高管的一致推崇?達(dá)晨的高管們給出的答案是自律。

　　源于沈南鵬的引薦，紅杉資本一號人物Douglas接待了達(dá)晨一行，這位65歲的意大利移民，1988年加入紅杉，1993年成為合伙人。65歲的他依然是紅杉12家被投企業(yè)的董事會成員，每個季度來中國一次，隨時和世界各地的團(tuán)隊(duì)保持溝通。在他眼中，“創(chuàng)投是世界上最好的工作，既能賺很多錢又能幫很多人”。

　　達(dá)晨高管邵紅霞這樣描述與紅杉資本掌舵者交流后的感受，“ ‘人越少越好’、‘基金規(guī)模越小越好’此類觀點(diǎn)被Douglas反復(fù)提及，可能他對目前中國創(chuàng)投業(yè)的蓬勃發(fā)展有一定了解，似乎希望通過強(qiáng)調(diào)上述觀點(diǎn)讓熱衷追求快速發(fā)展的中國同行引起重視?！?/p>

　　邵紅霞認(rèn)為，這或許是紅杉受到全球LP熱捧的根本原因，“以紅杉的業(yè)績表現(xiàn)要融資太容易，可以把旗下基金的規(guī)模做到無限大”。但是，紅杉依然保持足夠的冷靜和理性，嚴(yán)格控制旗下基金規(guī)模和投資質(zhì)量。

　　這種做法引起了本土機(jī)構(gòu)反思——國內(nèi)同行的步伐是不是太快? 橫向來看，國內(nèi)機(jī)構(gòu)動輒一年數(shù)十個項(xiàng)目的投資，廣撒網(wǎng)捕魚、少精耕操作。

　　達(dá)晨的另一位合伙人梁國智也有類似感受，在他看來，美國公司注重流動性，基金規(guī)模越小越好，人員越少越好，投資項(xiàng)目越少越好。“像紅杉一年也就投資10多個項(xiàng)目，AH算是比較激進(jìn)的，成立6年也只投資80個項(xiàng)目，平均來說一個月1個項(xiàng)目是正常速度，VC項(xiàng)目都是瞄準(zhǔn)能成為偉大公司的標(biāo)的?！?/p>

　　達(dá)晨另一位高管也對紅杉不一味追求規(guī)模和速度的理念有所觸動，他認(rèn)為，最理想的方式還是精選一小批出類拔萃的帥才，慢工出細(xì)活，保持良好的投資心態(tài)，秉承一貫的投資標(biāo)準(zhǔn)，成就一批有影響力并能顯著推動生產(chǎn)力發(fā)展的明星項(xiàng)目。

　　赤裸裸的業(yè)績導(dǎo)向

　　合伙人制度也是本次達(dá)晨美國考察的重點(diǎn)內(nèi)容。作為國內(nèi)最早施行市場化的PE機(jī)構(gòu)，達(dá)晨早在2008年就設(shè)立了高管參與持股的有限合伙企業(yè)，用達(dá)晨創(chuàng)投董事長劉晝的話來說，“合伙人制度造就了達(dá)晨的今天?！?/p>

　　然而，隨著市場環(huán)境的變化，身負(fù)國資背景的達(dá)晨創(chuàng)投也面臨著來自激勵機(jī)制等問題的制約，在團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、人才吸引方面造成一定影響。劉晝一直在尋求理想的解決路徑。

　　在他看來，“本土創(chuàng)投有其特殊性，激勵機(jī)制方面要做到‘不養(yǎng)人能留人’為佳，不養(yǎng)人就是薪資不能太高，否則容易讓人喪失狼性;能留人就是要創(chuàng)造更好的條件，比如增加團(tuán)隊(duì)在GP(發(fā)起人擔(dān)任一般合伙人)中的持股比例，發(fā)揮合伙人制度的激勵作用?！?/p>

　　劉晝透露，下一步要爭取把一定比例的carry分配權(quán)轉(zhuǎn)成GP持股權(quán)，求得一個理想的激勵機(jī)制。同時，增設(shè)業(yè)務(wù)合伙人，將資源、分配向一線人員傾斜。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，創(chuàng)投團(tuán)隊(duì)在管理平臺達(dá)到60%—70%左右的持股是比較理想的狀態(tài)。事實(shí)上，目前國內(nèi)多家?guī)в袊Y背景的機(jī)構(gòu)諸如深創(chuàng)投、湖南湘投、江蘇高投等都在謀求更為理想的合伙人制度安排。不過，要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)顯非易事，一些機(jī)構(gòu)努力多年直至今日尚無進(jìn)展。

　　參加美國考察的達(dá)晨人士對海外同行靈活的合伙人制度和激勵機(jī)制羨慕不已，一步到位顯然不可能，但提高創(chuàng)投管理團(tuán)隊(duì)在GP中的持股比例迫在眉睫，也可以探討通過設(shè)立專業(yè)化基金、區(qū)域化基金的方式對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)激勵。

　　“高特佳通過控股一家醫(yī)療上市公司打響其醫(yī)療投資品牌的做法也值得借鑒，同時也不失為解決激勵機(jī)制問題一個辦法?！边_(dá)晨創(chuàng)投一名高層說。

　　達(dá)晨一位區(qū)域負(fù)責(zé)人提供了一個本土創(chuàng)投觀察海外機(jī)構(gòu)合伙人制度不一樣的視角。該負(fù)責(zé)人表示，很吃驚海外機(jī)構(gòu)很多合伙人親自做項(xiàng)目，包括親自做盡調(diào)， 但并不投票進(jìn)行決策?！癡C是一個風(fēng)險(xiǎn)高而且很難通過書面信息傳遞的領(lǐng)域，如果決策層和執(zhí)行層分離，就不可避免產(chǎn)生代理關(guān)系，也不可避免產(chǎn)生決策的不專業(yè)、山頭主義。”該人士認(rèn)為，是否應(yīng)該讓創(chuàng)投合伙人重新走上前線值得本土機(jī)構(gòu)探討。

　　海外同行靈活的合伙人遴選制度以及超前的員工選用標(biāo)準(zhǔn)也令人頗受啟發(fā)。邵紅霞介紹，紅杉的經(jīng)驗(yàn)是只要表現(xiàn)最好的人，同時，合伙人也一樣做項(xiàng)目，紅杉的老板還兼任十幾個公司的董事，合伙人也不是終身制，如果不適合也會被退出，年齡到了也要“裸退”。

　　“這就是說在投資公司里面，沒有人是官，只有業(yè)務(wù)人員和后勤支持人員?！边_(dá)晨高管梁國智同樣對這一點(diǎn)觸動很大。

　　梁國智介紹，美國創(chuàng)投是赤裸裸的業(yè)績導(dǎo)向。只有賺到真金白銀，才能在公司待下去，不管是PE和VC，新員工通常前3年主要是適應(yīng)公司的文化和節(jié)奏，4-5年應(yīng)該能打單，6-8年必須賺錢，8年之后如果賺到夠多的錢就可以成為合伙人，否則在中間每個階段都可能會被淘汰，以高盛這樣的公司為例，考核周期甚至是以月來計(jì)算的。

　　達(dá)晨創(chuàng)投某位骨干人員認(rèn)為，美國同行的選人標(biāo)準(zhǔn)也十分有意思，比如紅杉新員工的標(biāo)準(zhǔn)都是按合伙人的潛質(zhì)招募，希望5-6年之后新員工能成長為合伙人替代自己的位置，這對新員工是莫大激勵。

　　落到實(shí)處的投后管理

　　一家家機(jī)構(gòu)走下來，達(dá)晨創(chuàng)投合伙人傅忠紅得出的結(jié)論是，他們之所以頂尖，源于每家機(jī)構(gòu)都有獨(dú)特的模式和文化，比如高原“不求數(shù)量只求質(zhì)量”的精品模式，他們聚焦少數(shù)幾個行業(yè)，人數(shù)不多，個個都是項(xiàng)目經(jīng)理，合伙人深入一線做項(xiàng)目;AH以深度增值服務(wù)打動和服務(wù)企業(yè)的模式，從品牌、人力資源、后續(xù)融資等方面為企業(yè)服務(wù)，并通過投一批早期項(xiàng)目提前鎖定投資標(biāo)的等。

　　達(dá)晨創(chuàng)投高管傅忠紅認(rèn)為，創(chuàng)投要形成特有的模式首先應(yīng)該構(gòu)建自己的核心優(yōu)勢，比如AH憑借創(chuàng)始人在業(yè)內(nèi)的人脈和影響，建立獨(dú)特的增殖服務(wù)，形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢。結(jié)合達(dá)晨實(shí)際，傅忠紅認(rèn)為，在投資企業(yè)行業(yè)分布比較散，難以形成某個行業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢的情況下，達(dá)晨在B2B領(lǐng)域的資源優(yōu)勢值得深挖。他呼吁著手搭建2B企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，把所投資的2B企業(yè)如藍(lán)色光標(biāo)、通路快建、AMT、慧聰調(diào)查、盛景網(wǎng)聯(lián)等企業(yè)和諸如易觀、特勞特等頂尖機(jī)構(gòu)對接起來成為品牌平臺，對鎖定項(xiàng)目發(fā)揮支持作用。

　　上述區(qū)域負(fù)責(zé)人也對美國創(chuàng)投投后管理之重視印象深刻，“尤其AH把投后增值服務(wù)作為公司的核心競爭力來打造值得思考?！?/p>

　　AH作為一家成立時間只有六年就已成功躋身比肩紅杉資本的硅谷頂級VC公司，以其強(qiáng)大的投后管理能力為業(yè)內(nèi)所稱道。值得一提的是，該公司80%的人都是在為被投企業(yè)免費(fèi)提供增值服務(wù)，在被投企業(yè)的人才推薦、大公司對接、投資方尋找、媒體公關(guān)等各領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)做了大量投后工作。“這種成體系化的增值服務(wù)工作，在整個行業(yè)里實(shí)屬少見，正是這種視增值服務(wù)為核心競爭力的做法讓AH異軍突起?！?/p>

　　事實(shí)上，本土機(jī)構(gòu)的投后增值服務(wù)普遍是說的多做的少，充當(dāng)財(cái)務(wù)投資角色的占主流。

　　上述達(dá)晨人士認(rèn)為，本土機(jī)構(gòu)對投后管理不重視一方面是源于重投資輕投后管理的普遍考核機(jī)制，尤其投后收益長期化導(dǎo)致廣大的中基層員工投后管理的積極性不高;另一方面也有熱衷人海戰(zhàn)術(shù)，員工素質(zhì)參差導(dǎo)致投后管理能力不強(qiáng)的原因。

　　“投后管理是公司進(jìn)行行業(yè)研究、資源整合的重要手段，也是兌現(xiàn)收益、打造公司品牌的重要方式，道理大家都懂，但只有紅杉、AH他們做到了?！边_(dá)晨某高管表示，隨著新股發(fā)行政策的改革，特殊歷史時期的制度紅利難以為繼，從根本上重視投后管理應(yīng)該成為本土創(chuàng)投機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的重要議題。