華圖教育憑公職培訓對決新東方 曾獲達晨投資
發(fā)布日期：2011-12-05
遍布全國36家子公司、培訓學校以及200家學習中心，華圖教育是國內(nèi)唯一一家教委批準，民政部門注冊，具有獨立教研教學和服務(wù)體系的公務(wù)員培訓機構(gòu)。
公職人員培訓機構(gòu)IPO?
沒錯。2009年牽手深圳達晨創(chuàng)投，從出版公考培訓教材到開始沖刺資本市場，北京華圖宏陽教育文化發(fā)展有限公司(下稱華圖教育)的上市計劃有條不紊。
遍布全國36家子公司、培訓學校以及200家學習中心，華圖教育是國內(nèi)唯一一家教委批準，民政部門注冊，具有獨立教研教學和服務(wù)體系的公務(wù)員培訓機構(gòu)。
2009年11月底，100萬人報考全國公務(wù)員考試，據(jù)統(tǒng)計，每個報考者在參考書以及培訓課程上的平均花費為500元-1000元。這一年，教育培訓市場在嚴峻的金融危機中突破6800億元的產(chǎn)值，預(yù)計到2012年這一數(shù)字將達到9600億元。如此龐大的基數(shù)也成就了華圖人的夢想。
“我有個理想，做一個服務(wù)于政府和公職人員的教育培訓企業(yè)，這個企業(yè)有一個特性就是服務(wù)于一個政府?！?br /> 從四人團隊發(fā)展到上千人，在易定宏的帶領(lǐng)下，華圖教育快速擴張。易定宏，一個山村娃，如今已變成了擁有幾十家分校和培訓中心公司的總裁。
這個曾經(jīng)備受爭議的培訓機構(gòu)也無疑成為教育行業(yè)的焦點。躋身國內(nèi)教育領(lǐng)域江湖并迅速分得一杯羹，公職人員考試培訓市場的半壁江山如今已牢牢攥在華圖教育手中。
“慢”基因
鮮有人知，2001年，易定宏因為學校有失公平，毅然離開廣東商學院，懷揣七拼八湊的十萬塊錢，憑著滿腔對公平正義的渴望，闖到了北京。
奔忙在不同出版社之間，合伙出版英語教材和考試用書。抓住“司考三合一教材”的出版機會，易定宏逐漸將目光轉(zhuǎn)向司法和公考圖書出版。
掘得創(chuàng)業(yè)第一桶金的易定宏并沒有選擇當時發(fā)展迅猛、如日中天的互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，而是選擇了圖書出版這個一度被視為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的傳統(tǒng)行業(yè)。
華圖的“慢”基因，似乎與生俱來。在很長一段時間里，華圖教育的發(fā)展不慍不火。
2004年，考研、出國留學等各種培訓機構(gòu)一時風生水起，唯獨公考培訓門可羅雀。2006年，教育培訓機構(gòu)都將主要精力放在請名師、做廣告、招生等外部環(huán)節(jié)，整個教育培訓行業(yè)刮起“名師策略”的風。而華圖卻在這時苦練內(nèi)功，從教研改革入手，開創(chuàng)性進行模塊教學法改革。
無論公司規(guī)模大小、發(fā)展速度快慢，無論自己和團隊的管理水平提高與否，易定宏的經(jīng)營哲學始終未變：只做一件事。
回流文化
華圖有一種很有意思的獨特現(xiàn)象：公司上下，不少人曾辭職后又重新回歸，甚至幾進幾出，最終死心塌地留下來，而成為華圖的精英。華圖用包容的姿態(tài)迎接員工的回歸，這種現(xiàn)象被稱為“回流文化”。
華圖獨特的“回流”團隊里，于洪澤是典型代表。
這要從易定宏和于洪澤的第一次握手的老故事說起。
2007年，易定宏在不遺余力地培養(yǎng)綜合管理者，有人向易定宏推薦了于洪澤。經(jīng)過幾番交流，兩人都覺相見恨晚。
當時，整個公司最高工資就是易定宏自己，也不過2800元。易定宏為留住于洪澤，決定漲工資，為不破壞公司文化，這一次漲的不是于洪澤一個人的工資，而是全公司的工資。于洪澤感動得潸然淚下，但彼時他已與另一家教育培訓機構(gòu)簽約，對方派他去上海開發(fā)市場，開出的條件是：工資是銷售額的15%。
求賢若渴的易定宏再次妥協(xié)，定出一條兩全之策：還是讓于洪澤去了上海，以簽約單位為主，兼顧華圖。“只要心在華圖，人可以不在華圖?！?br /> 易定宏的執(zhí)著和真誠打動了于洪澤。四個月后，于洪澤轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京，至此成為華圖的效力老將。
對決新東方
華圖成功進駐上海市場，與新東方短兵相接的案例已為華圖人所津津樂道。
2007年6月13日，時值上海梅雨時節(jié)，復(fù)旦大學校園里行人冷清，而第三教學樓里熱鬧非凡。這一天是“華圖全國高校講座千場行”活動的重要一站，卻也是與新東方短兵相接的決定一戰(zhàn)。
在講座開始的前一天，于洪澤突然得到消息，新東方也將在同一學校教學樓開展相同題材的講座。新東方驟然開講，給華圖施加了一個巨大的壓力。華圖在上海從未開過班，知名度不高;而新東方早已進軍上海，有一定影響力。
這是華圖在上海的第一次大型活動，也是它在上海的第一場講座，于洪澤深諳“首戰(zhàn)必勝”的作戰(zhàn)原則，他當下決定與對手正面交鋒。
他巧妙地將公考的小眾應(yīng)試技巧話題演繹成普適性更強的職業(yè)規(guī)劃、認知社會乃至人生意義的探討。延伸話題的效果十分明顯，正式開講時，教室座無虛席;晚些時候，連走廊都圍得水泄不通。而新東方同類的講座便草草結(jié)束，整個講座前后不到四十分鐘。那些氣喘吁吁剛從新東方講座現(xiàn)場跑過來的同學都懊悔不迭。而華圖的講座一再延長，整整持續(xù)了三個半小時。
上海站，華圖首戰(zhàn)告捷。
隱形冠軍
易定宏用他的執(zhí)著，再次成功勸說三位咨詢專家加入華圖，并由此成就一段行業(yè)佳話。
調(diào)整組織架構(gòu)、實行事業(yè)部體制、推進績效考核改革，華圖的改革大刀闊斧。
2009年底，華圖成功引入深圳達晨創(chuàng)投超過2億元人民幣的風險投資。一時間，業(yè)界和媒體沸沸揚揚，紛紛預(yù)測華圖上市的時間表。
2011年3月中旬易定宏終于表態(tài)：目前華圖已經(jīng)做了上市的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是具體何時上市，應(yīng)該順乎自然。
不同于別的企業(yè)面對媒體的玄乎態(tài)度，易定宏在2011年2月14日的高層例會上，特別提出要求：“投資領(lǐng)域取得新突破，投資一到兩家教育文化企業(yè)?！?br /> 除“華圖資本”平臺，優(yōu)職、愛語特、好會計、元培翻譯等新項目陸續(xù)進行。
顯然，華圖希望借機走出公職培訓的產(chǎn)業(yè)格局，在新領(lǐng)域里復(fù)制自己的成功。
“城頭變幻大王旗”的混戰(zhàn)局面還在教育培訓領(lǐng)域中繼續(xù)，行業(yè)洗牌、并購、整合的拐點即將在未來的兩三年內(nèi)到來，誰能成為“全能冠軍”掌握變革后時代的話語權(quán)，統(tǒng)領(lǐng)未來中國的教育培訓市場?
公職人員培訓機構(gòu)IPO?
沒錯。2009年牽手深圳達晨創(chuàng)投，從出版公考培訓教材到開始沖刺資本市場，北京華圖宏陽教育文化發(fā)展有限公司(下稱華圖教育)的上市計劃有條不紊。
遍布全國36家子公司、培訓學校以及200家學習中心，華圖教育是國內(nèi)唯一一家教委批準，民政部門注冊，具有獨立教研教學和服務(wù)體系的公務(wù)員培訓機構(gòu)。
2009年11月底，100萬人報考全國公務(wù)員考試，據(jù)統(tǒng)計，每個報考者在參考書以及培訓課程上的平均花費為500元-1000元。這一年，教育培訓市場在嚴峻的金融危機中突破6800億元的產(chǎn)值，預(yù)計到2012年這一數(shù)字將達到9600億元。如此龐大的基數(shù)也成就了華圖人的夢想。
“我有個理想，做一個服務(wù)于政府和公職人員的教育培訓企業(yè)，這個企業(yè)有一個特性就是服務(wù)于一個政府?！?br /> 從四人團隊發(fā)展到上千人，在易定宏的帶領(lǐng)下，華圖教育快速擴張。易定宏，一個山村娃，如今已變成了擁有幾十家分校和培訓中心公司的總裁。
這個曾經(jīng)備受爭議的培訓機構(gòu)也無疑成為教育行業(yè)的焦點。躋身國內(nèi)教育領(lǐng)域江湖并迅速分得一杯羹，公職人員考試培訓市場的半壁江山如今已牢牢攥在華圖教育手中。
“慢”基因
鮮有人知，2001年，易定宏因為學校有失公平，毅然離開廣東商學院，懷揣七拼八湊的十萬塊錢，憑著滿腔對公平正義的渴望，闖到了北京。
奔忙在不同出版社之間，合伙出版英語教材和考試用書。抓住“司考三合一教材”的出版機會，易定宏逐漸將目光轉(zhuǎn)向司法和公考圖書出版。
掘得創(chuàng)業(yè)第一桶金的易定宏并沒有選擇當時發(fā)展迅猛、如日中天的互聯(lián)網(wǎng)、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，而是選擇了圖書出版這個一度被視為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的傳統(tǒng)行業(yè)。
華圖的“慢”基因，似乎與生俱來。在很長一段時間里，華圖教育的發(fā)展不慍不火。
2004年，考研、出國留學等各種培訓機構(gòu)一時風生水起，唯獨公考培訓門可羅雀。2006年，教育培訓機構(gòu)都將主要精力放在請名師、做廣告、招生等外部環(huán)節(jié)，整個教育培訓行業(yè)刮起“名師策略”的風。而華圖卻在這時苦練內(nèi)功，從教研改革入手，開創(chuàng)性進行模塊教學法改革。
無論公司規(guī)模大小、發(fā)展速度快慢，無論自己和團隊的管理水平提高與否，易定宏的經(jīng)營哲學始終未變：只做一件事。
回流文化
華圖有一種很有意思的獨特現(xiàn)象：公司上下，不少人曾辭職后又重新回歸，甚至幾進幾出，最終死心塌地留下來，而成為華圖的精英。華圖用包容的姿態(tài)迎接員工的回歸，這種現(xiàn)象被稱為“回流文化”。
華圖獨特的“回流”團隊里，于洪澤是典型代表。
這要從易定宏和于洪澤的第一次握手的老故事說起。
2007年，易定宏在不遺余力地培養(yǎng)綜合管理者，有人向易定宏推薦了于洪澤。經(jīng)過幾番交流，兩人都覺相見恨晚。
當時，整個公司最高工資就是易定宏自己，也不過2800元。易定宏為留住于洪澤，決定漲工資，為不破壞公司文化，這一次漲的不是于洪澤一個人的工資，而是全公司的工資。于洪澤感動得潸然淚下，但彼時他已與另一家教育培訓機構(gòu)簽約，對方派他去上海開發(fā)市場，開出的條件是：工資是銷售額的15%。
求賢若渴的易定宏再次妥協(xié)，定出一條兩全之策：還是讓于洪澤去了上海，以簽約單位為主，兼顧華圖。“只要心在華圖，人可以不在華圖?！?br /> 易定宏的執(zhí)著和真誠打動了于洪澤。四個月后，于洪澤轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京，至此成為華圖的效力老將。
對決新東方
華圖成功進駐上海市場，與新東方短兵相接的案例已為華圖人所津津樂道。
2007年6月13日，時值上海梅雨時節(jié)，復(fù)旦大學校園里行人冷清，而第三教學樓里熱鬧非凡。這一天是“華圖全國高校講座千場行”活動的重要一站，卻也是與新東方短兵相接的決定一戰(zhàn)。
在講座開始的前一天，于洪澤突然得到消息，新東方也將在同一學校教學樓開展相同題材的講座。新東方驟然開講，給華圖施加了一個巨大的壓力。華圖在上海從未開過班，知名度不高;而新東方早已進軍上海，有一定影響力。
這是華圖在上海的第一次大型活動，也是它在上海的第一場講座，于洪澤深諳“首戰(zhàn)必勝”的作戰(zhàn)原則，他當下決定與對手正面交鋒。
他巧妙地將公考的小眾應(yīng)試技巧話題演繹成普適性更強的職業(yè)規(guī)劃、認知社會乃至人生意義的探討。延伸話題的效果十分明顯，正式開講時，教室座無虛席;晚些時候，連走廊都圍得水泄不通。而新東方同類的講座便草草結(jié)束，整個講座前后不到四十分鐘。那些氣喘吁吁剛從新東方講座現(xiàn)場跑過來的同學都懊悔不迭。而華圖的講座一再延長，整整持續(xù)了三個半小時。
上海站，華圖首戰(zhàn)告捷。
隱形冠軍
易定宏用他的執(zhí)著，再次成功勸說三位咨詢專家加入華圖，并由此成就一段行業(yè)佳話。
調(diào)整組織架構(gòu)、實行事業(yè)部體制、推進績效考核改革，華圖的改革大刀闊斧。
2009年底，華圖成功引入深圳達晨創(chuàng)投超過2億元人民幣的風險投資。一時間，業(yè)界和媒體沸沸揚揚，紛紛預(yù)測華圖上市的時間表。
2011年3月中旬易定宏終于表態(tài)：目前華圖已經(jīng)做了上市的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是具體何時上市，應(yīng)該順乎自然。
不同于別的企業(yè)面對媒體的玄乎態(tài)度，易定宏在2011年2月14日的高層例會上，特別提出要求：“投資領(lǐng)域取得新突破，投資一到兩家教育文化企業(yè)?！?br /> 除“華圖資本”平臺，優(yōu)職、愛語特、好會計、元培翻譯等新項目陸續(xù)進行。
顯然，華圖希望借機走出公職培訓的產(chǎn)業(yè)格局，在新領(lǐng)域里復(fù)制自己的成功。
“城頭變幻大王旗”的混戰(zhàn)局面還在教育培訓領(lǐng)域中繼續(xù)，行業(yè)洗牌、并購、整合的拐點即將在未來的兩三年內(nèi)到來，誰能成為“全能冠軍”掌握變革后時代的話語權(quán)，統(tǒng)領(lǐng)未來中國的教育培訓市場?
